• Cadeia de Valor
• Fatores Críticos de Sucesso
• O objetivo primeiro de uma empresa é obter vantagem competitiva:
– Valor que uma empresa consegue criar para seus compradores o qual ultrapassa o custo de fabricação da empresa
• A vantagem competitiva resulta do posicionamento da empresa, delineado no planejamento estratégico, com o objetivo de gerar o maior valor possível
– Valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece
– Uma empresa é rentável se o valor que ela impõe ao produto ultrapassa os custos envolvidos na criação do produto
• Uma empresa é composta por uma série de processos internos, portanto, as vantagens competitivas dependem de cada processo.
• A Cadeia de Valor é um instrumento analítico para avaliar processos internos de uma empresa
– Além de avaliar cada processo interno, temos também que nos preocupar em identificar e avaliar também as co-relações (elos) entre as atividades que compõe a empresa
Análise da Cadeia de Valor
Atividades de Apoio
• Infra-estrutura da Empresa:
– Inclui a gerência geral e a rede de relacionamentos da empresa, até mesmo com o governo, além de abranger a questão da qualidade do produto.
• Gerência de RH:
– Afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, mediante seu papel na determinação das qualificações e da motivação dos empregados e do custo de contratação e treinamento.
• Desenvolvimento de Tecnologia:
– Todo o investimento realizado em tecnologia que estará diretamente associado à otimização do processo de produção e, ao final da cadeia de valores, ao próprio bem ou serviço.
• Aquisição:
– Diz respeito a toda compra de matéria-prima ou insumos para a produção do bem que será vendido.
Atividades Principais
• Logística Interna:
– As atividades relacionadas com o recebimento dos insumos, armazenagem, estocagem e transporte.
• Operações:
– Manipulação da matéria-prima para transformação dela em produtos e serviços por meio dos processos internos da organização.
• Logística Externa:
– O canal de distribuição do produto.
• Marketing e Vendas:
– Oferecimento do produto aos compradores.
• Serviços:
– Agregações de valor ao produto oferecido. Todo o tipo de serviço pós-vendas (assistência técnica, garantia ou manutenção, por exemplo).
Fatores Críticos de Sucesso
• FCS:
– São aquelas características, condições ou variáveis que, quando devidamente gerenciadas, podem ter um impacto significativo sobre o sucesso de uma empresa, considerando seu ambiente de competição
• Objetivo geral:
– Identificar as características, condições ou variáveis que deverão ser monitoradas e gerenciadas pela organização
• Este método têm sido muito utilizado para a determinação das estratégias das empresas
• Ultimamente também tem sido utilizado para auxiliar na formulação de Sistemas de Inteligência Competitiva, através do conceito de informação crítica
Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso
Características dos Fatores Críticos de Sucesso
• Natureza Hierárquica
– Os fatores críticos de sucesso podem ser hierarquizados:
• Fatores da indústria ou ramo de negócio
• Fatores da estratégia ou do posicionamento competitivo
• Fatores-chave do ambiente externo
• Fatores temporais ou acidentais
• Fatores gerenciais
• Arborescência
– Um fator crítico pode ser desdobrada em diversas ramificações, segundo sua importância
– Geralmente, devem ser atribuídos poucos fatores críticos, que serão então desdobrados até o nível de cada processo-chave ou atividade
Método para determinação de FCS
• Método das Entrevistas
– Entrevistas individuais com os executivos e/ou profissionais chaves da empresa
– Análise dos resultados e elaboração de proposta consolidada
– Proposta é reapresentada aos executivos para validação e obtenção de consenso
• Observações sobre o método
– Um fator crítico envolve a determinação de objetivos e metas a realizar
– Informação critica é a informação necessária para consecução desses objetivos e métodos
• Recomendações
– Conhecer os fundamentos teóricos do método
– Conhecer o negócio e o ambiente competitivo da empresa
– Estudar a empresa
– Obter a autorização formal para a realização das entrevistas com os gerentes de níveis intermediários
– Explicar os fundamentos do método aos entrevistados
– Iniciar pelos executivos no topo de hierarquia
– Simular bem o questionário antes de passar a fase de execução
– Dominar a técnica de condução de entrevistas
Método para determinação de FCS
• Método analítico
– Consiste da utilização de uma ou mais técnicas de análise estratégica para a determinação dos FCS
– OBS: boa parte destas técnicas são abordadas ao longo deste curso.
• Técnicas de análise utilizadas:
– Análise ambiental
– Análise da estrutura da indústria
– Consulta a especialistas (na indústria ou negócio)
– Análise da concorrência
– Análise da empresa líder do setor de negócios
– Avaliação interna da empresa
– Fatores temporais e/ou intuitivos
– Análise de bases de dados sobre investimentos e retornos
segunda-feira, setembro 19, 2005
Aula 5 - Roteiro
Aula 5 - Roteiro
• Análise SWOT
A Análise SWOT
• Faz parte do planejamento estratégico de uma organização
• Usa-se o SWOT apenas após a determinação da missão, das metas & objetivos da organização
• Pode ser feita por indivíduos ou por equipes
• Inicia-se a partir dos dados da análise ambiental
• Benefícios da Análise SWOT
– Simplicidade:
• Pode ser conduzida sem treinamento ou habilidades técnicas extensivas
– Custos Menores:
• Sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas envolvidas no treinamento formal
– Flexibilidade:
• Pode ser desempenhada com ou sem sistema de informações de marketing
– Integração:
• Habilidade de integrar e sintetizar tipos diversos de informações, quantitativas e qualitativas, de várias áreas da empresa
– Colaboração:
• Tem a habilidade de estimular a colaboração entre as áreas funcionais da empresa que são interdependentes, mas com pouco contato entre si
As 4 Categorias da Análise SWOT
• Forças e Fraquezas
– Existem dentro da empresa ou em seus principais relacionamentos com participantes de canal, fornecedores ou consumidores
– São significativas apenas quando orientam ou impedem a organização de satisfazer a uma necessidade do consumidor
– Devem focar os processos gerenciais ou as soluções que sejam importantes para atender às necessidades do consumidor
• Oportunidades e Ameaças
– Envolvem os assuntos que ocorrem nos ambientes externos da empresa
– Não devem ser ignoradas, à medida que a empresa se envolve no desenvolvimento das forças e das capacidades por receio de criar uma organização eficiente, mas ineficaz
– Podem decorrer de mudanças nos ambientes competitivo, sociocultural, político/legal, ou interno da organização.
Forças e Fraquezas Potenciais
• Forças Potenciais Internas
– Recursos financeiros abundantes
– Alguma competência distintiva
– Bem conhecida como líder de mercado
– Economia de escala
– Tecnologia própria
– Processos patenteados
– Custos mais baixos
– Boa imagem de mercado
– Talento gerencial superior
– Habilidades de marketing melhores
– Qualidade de produto notável
– Parcerias com outras empresas
– Boa experiência em distribuição
– Comprometida com os funcionários
• Fraquezas Potenciais Internas
– Falta de direção estratégica
– Poucos gastos em P&D
– Linha de produtos muito estreita
– Distribuição limitada
– Custos mais altos
– Produtos desatualizados
– Problemas operacionais internos
– Imagem de mercado fraca
– Experiência da administração limitada
– Funcionários mal treinados
Oportunidades e Ameaças Potenciais
• Oportunidades Potenciais Externas
– Crescimento de mercado rápido
– As empresas rivais são complacentes
– Mudanças nas necessidades dos consumidores
– Abertas aos mercados estrangeiros
– Uma empresa rival enfrenta dificuldades
– Encontrados novos usos do produto
– Boom econômico
– Desregulamentação
– Nova tecnologia
– Mudanças demográficas
– Outras empresas procuram alianças
– Alta mudança de marca
– Declínio de vendas em decorrência de um produto substituto
– Novos métodos de distribuição
• Ameaças Potenciais Externas
– Entrada de concorrentes estrangeiros
– Introdução de novos substitutos
– Ciclo de vida do produto em declínio
– Mudanças das necessidades/gostos dos consumidores
– As empresas rivais adotam novas estratégias
– Aumento da regulamentação
– Recessão
– Nova tecnologia
– Mudanças demográficas
– Barreiras ao comércio exterior
– Mau desempenho das empresas associadas
Técnica SWOT
• As informações devem ser recentes e isentas
• As fontes devem ser idôneas e desprovidas de viés
• Todos os participantes devem conhecer os conceitos envolvidos
• Pode ser desejável incluir as visões de pessoas de fora da organização
• Pode-se utilizar brainstorming, focus groups, entrevistas, pesquisas, etc
• Deve sempre estar baseado nas percepções dos consumidores, não nas percepções dos gerentes
• Deve servir como catalisador para estruturar a geração das estratégias de marketing que produzirão os resultados desejados
• Os conceitos do SWOT não devem ser considerados em termos absolutos (tudo depende do ambiente):
– Uma oportunidade também pode ser uma ameaça
– Um ponto forte pode ser um ponto fraco em outro contexto
• Quatro Tarefas Principais
– Tarefa 1: Avaliação de Forças e Fraquezas
– Tarefa 2: Equiparação de Forças e Oportunidades
– Tarefa 3: Conversão de Fraquezas em Forças e de Ameaças em Oportunidades
– Tarefa 4: Desqualificação das Fraquezas e ameaças que não podem ser transformadas
Tarefa 1: Análise da Matriz SWOT
• Avaliação das forças e fraquezas da empresa envolve perceber além dos seus produtos atuais.
• O gerente deve também avaliar os processos gerenciais da empresa que são importantes para atender às necessidades dos consumidores.
• Isso envolve oferecer soluções para os problemas dos consumidores, em vez de produtos específicos
Tarefa 2: Força + Oportunidade = Vantagem Competitiva
• A chave para o sucesso no cumprimento das metas e objetivos da empresa dependem de sua habilidade em transformar forças importantes em capacidades, que são equiparadas às oportunidades do ambiente de marketing.
• As capacidades podem tornar-se vantagens competitivas, se proporcionarem maior valor para os consumidores do que as ofertas concorrentes
• O desafio é administrar as percepções do consumidor
– Capacidades Reais X Capacidades Percebidas
• Análise quantitativa da Matriz
– Cada item pode ser classificado:
• M = Magnitude
• I = Intensidade
– Magnitude:
• Importância do item aos olhos dos clientes
• Valor positivo
– Intensidade:
• A classificação da companhia em relação àquele item
• Pode ser positiva ou negativa
– Escala:
• A quantidade de pontos da escala de medição da magnitude e da intensidade depende da capacidade do analista em avaliar os itens
– Avaliação final do item = M x I
Relacionar Fatores Internos a Fatores Externos
• Fatores A: deve-se verificar sua aplicação e sustentabilidade ao longo do planejamento
• Fatores B: devem contribuir no controle de ameaças, devem ser operacionais
• Fatores C: devem ser corrigidos ou eliminados
• Fatores D: devem ser corrigidos ou eliminados
Tarefa 3: Fraquezas → Forças Ameaças → Oportunidades
• As empresas podem converter fraquezas em forças, e mesmo em capacidades, ao investir estrategicamente em áreas-chave e ao vincular áreas-chave mais efetivamente.
– Desenvolvimento de novos produtos/mercados, investimento em P&D, em localização, etc
• Da mesma forma, ameaças podem, freqüentemente, ser transformadas em oportunidades, se os recursos corretos estiverem disponíveis.
– Um dos principais benefícios do planejamento estratégico de mercado é uma melhor base para as decisões de alocação de recursos
• Devemos identificar passivos importantes
– Um passivo ocorre quando uma fraqueza reforça uma ameaça
– Transformação de passivos é prioritária
Tarefa 4: Desqualificar Fraquezas e Ameaças não transformadas
• As principais fraquezas que não são transformadas em forças tornam-se limitações.
• Essas limitações se tornarão óbvias e significativas para os consumidores e outros grupos que interagem com a empresa.
– As limitações ocorrem mais freqüentemente quando a fraqueza ou ameaça coincide com uma das oportunidades
• As limitações devem ser miminizadas ou evitadas
– Uma forma clássica de lidar com limitações é a diversificação do negócio
Diretivas da Análise SWOT
• Fique Focado:
– Uma análise única e ampla leva a generalizações significativas. Análises separadas para cada combinação produto/mercado são recomendadas
– Para facilitar a análise, uma organização pode realizar diversos SWOT´s menores, para unidades operacionais (Marketing, finanças, operações, etc), por exemplo, de forma a reduzir a complexidade do problema
• Pesquise extensivamente os concorrente:
– Pode-se realizar uma análise completa da concorrência (uma matriz SWOT por concorrente)
– Embora os concorrentes das principais marcas sejam os mais importantes, a concorrência genérica relativa a produto e ao orçamento total não deve ser subestimada
• Colabore com outras áreas funcionais:
– A análise SWOT promove o compartilhamento de informações e as perspectivas interdepartamentais. Esse cruzamento de idéias permite soluções mais criativas e inovadoras para os problemas de marketing
Diretivas da Análise SWOT
• Examine os assuntos com base na perspectiva dos consumidores:
– As crenças dos consumidores sobre a empresa, seus produtos e atividades de marketing são criticamente importantes na análise SWOT. O termo consumidores deve ser amplamente definido para incluir clientes, funcionários, acionistas e outros públicos relevantes.
– Impressões e expectativas da alta administração podem afetar o SWOT, alterando as percepções dos analistas frente ao ambiente real, resultando em análise mais conservadoras ou mais ousadas
• Separe os assuntos internos dos externos:
– Se um assunto existe, independentemente da empresa, deve ser classificado como externo. As estratégias d as táticas de marketing não são os mesmo que oportunidades de mercado.
• A recomendação é mais importante do que a análise:
– A análise SWOT pode propor soluções, mas por si só não resolve qualquer problema. Para tal, uma estratégia deve ser sugerida e implementada.
• Análise SWOT
A Análise SWOT
• Faz parte do planejamento estratégico de uma organização
• Usa-se o SWOT apenas após a determinação da missão, das metas & objetivos da organização
• Pode ser feita por indivíduos ou por equipes
• Inicia-se a partir dos dados da análise ambiental
• Benefícios da Análise SWOT
– Simplicidade:
• Pode ser conduzida sem treinamento ou habilidades técnicas extensivas
– Custos Menores:
• Sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas envolvidas no treinamento formal
– Flexibilidade:
• Pode ser desempenhada com ou sem sistema de informações de marketing
– Integração:
• Habilidade de integrar e sintetizar tipos diversos de informações, quantitativas e qualitativas, de várias áreas da empresa
– Colaboração:
• Tem a habilidade de estimular a colaboração entre as áreas funcionais da empresa que são interdependentes, mas com pouco contato entre si
As 4 Categorias da Análise SWOT
• Forças e Fraquezas
– Existem dentro da empresa ou em seus principais relacionamentos com participantes de canal, fornecedores ou consumidores
– São significativas apenas quando orientam ou impedem a organização de satisfazer a uma necessidade do consumidor
– Devem focar os processos gerenciais ou as soluções que sejam importantes para atender às necessidades do consumidor
• Oportunidades e Ameaças
– Envolvem os assuntos que ocorrem nos ambientes externos da empresa
– Não devem ser ignoradas, à medida que a empresa se envolve no desenvolvimento das forças e das capacidades por receio de criar uma organização eficiente, mas ineficaz
– Podem decorrer de mudanças nos ambientes competitivo, sociocultural, político/legal, ou interno da organização.
Forças e Fraquezas Potenciais
• Forças Potenciais Internas
– Recursos financeiros abundantes
– Alguma competência distintiva
– Bem conhecida como líder de mercado
– Economia de escala
– Tecnologia própria
– Processos patenteados
– Custos mais baixos
– Boa imagem de mercado
– Talento gerencial superior
– Habilidades de marketing melhores
– Qualidade de produto notável
– Parcerias com outras empresas
– Boa experiência em distribuição
– Comprometida com os funcionários
• Fraquezas Potenciais Internas
– Falta de direção estratégica
– Poucos gastos em P&D
– Linha de produtos muito estreita
– Distribuição limitada
– Custos mais altos
– Produtos desatualizados
– Problemas operacionais internos
– Imagem de mercado fraca
– Experiência da administração limitada
– Funcionários mal treinados
Oportunidades e Ameaças Potenciais
• Oportunidades Potenciais Externas
– Crescimento de mercado rápido
– As empresas rivais são complacentes
– Mudanças nas necessidades dos consumidores
– Abertas aos mercados estrangeiros
– Uma empresa rival enfrenta dificuldades
– Encontrados novos usos do produto
– Boom econômico
– Desregulamentação
– Nova tecnologia
– Mudanças demográficas
– Outras empresas procuram alianças
– Alta mudança de marca
– Declínio de vendas em decorrência de um produto substituto
– Novos métodos de distribuição
• Ameaças Potenciais Externas
– Entrada de concorrentes estrangeiros
– Introdução de novos substitutos
– Ciclo de vida do produto em declínio
– Mudanças das necessidades/gostos dos consumidores
– As empresas rivais adotam novas estratégias
– Aumento da regulamentação
– Recessão
– Nova tecnologia
– Mudanças demográficas
– Barreiras ao comércio exterior
– Mau desempenho das empresas associadas
Técnica SWOT
• As informações devem ser recentes e isentas
• As fontes devem ser idôneas e desprovidas de viés
• Todos os participantes devem conhecer os conceitos envolvidos
• Pode ser desejável incluir as visões de pessoas de fora da organização
• Pode-se utilizar brainstorming, focus groups, entrevistas, pesquisas, etc
• Deve sempre estar baseado nas percepções dos consumidores, não nas percepções dos gerentes
• Deve servir como catalisador para estruturar a geração das estratégias de marketing que produzirão os resultados desejados
• Os conceitos do SWOT não devem ser considerados em termos absolutos (tudo depende do ambiente):
– Uma oportunidade também pode ser uma ameaça
– Um ponto forte pode ser um ponto fraco em outro contexto
• Quatro Tarefas Principais
– Tarefa 1: Avaliação de Forças e Fraquezas
– Tarefa 2: Equiparação de Forças e Oportunidades
– Tarefa 3: Conversão de Fraquezas em Forças e de Ameaças em Oportunidades
– Tarefa 4: Desqualificação das Fraquezas e ameaças que não podem ser transformadas
Tarefa 1: Análise da Matriz SWOT
• Avaliação das forças e fraquezas da empresa envolve perceber além dos seus produtos atuais.
• O gerente deve também avaliar os processos gerenciais da empresa que são importantes para atender às necessidades dos consumidores.
• Isso envolve oferecer soluções para os problemas dos consumidores, em vez de produtos específicos
Tarefa 2: Força + Oportunidade = Vantagem Competitiva
• A chave para o sucesso no cumprimento das metas e objetivos da empresa dependem de sua habilidade em transformar forças importantes em capacidades, que são equiparadas às oportunidades do ambiente de marketing.
• As capacidades podem tornar-se vantagens competitivas, se proporcionarem maior valor para os consumidores do que as ofertas concorrentes
• O desafio é administrar as percepções do consumidor
– Capacidades Reais X Capacidades Percebidas
• Análise quantitativa da Matriz
– Cada item pode ser classificado:
• M = Magnitude
• I = Intensidade
– Magnitude:
• Importância do item aos olhos dos clientes
• Valor positivo
– Intensidade:
• A classificação da companhia em relação àquele item
• Pode ser positiva ou negativa
– Escala:
• A quantidade de pontos da escala de medição da magnitude e da intensidade depende da capacidade do analista em avaliar os itens
– Avaliação final do item = M x I
Relacionar Fatores Internos a Fatores Externos
• Fatores A: deve-se verificar sua aplicação e sustentabilidade ao longo do planejamento
• Fatores B: devem contribuir no controle de ameaças, devem ser operacionais
• Fatores C: devem ser corrigidos ou eliminados
• Fatores D: devem ser corrigidos ou eliminados
Tarefa 3: Fraquezas → Forças Ameaças → Oportunidades
• As empresas podem converter fraquezas em forças, e mesmo em capacidades, ao investir estrategicamente em áreas-chave e ao vincular áreas-chave mais efetivamente.
– Desenvolvimento de novos produtos/mercados, investimento em P&D, em localização, etc
• Da mesma forma, ameaças podem, freqüentemente, ser transformadas em oportunidades, se os recursos corretos estiverem disponíveis.
– Um dos principais benefícios do planejamento estratégico de mercado é uma melhor base para as decisões de alocação de recursos
• Devemos identificar passivos importantes
– Um passivo ocorre quando uma fraqueza reforça uma ameaça
– Transformação de passivos é prioritária
Tarefa 4: Desqualificar Fraquezas e Ameaças não transformadas
• As principais fraquezas que não são transformadas em forças tornam-se limitações.
• Essas limitações se tornarão óbvias e significativas para os consumidores e outros grupos que interagem com a empresa.
– As limitações ocorrem mais freqüentemente quando a fraqueza ou ameaça coincide com uma das oportunidades
• As limitações devem ser miminizadas ou evitadas
– Uma forma clássica de lidar com limitações é a diversificação do negócio
Diretivas da Análise SWOT
• Fique Focado:
– Uma análise única e ampla leva a generalizações significativas. Análises separadas para cada combinação produto/mercado são recomendadas
– Para facilitar a análise, uma organização pode realizar diversos SWOT´s menores, para unidades operacionais (Marketing, finanças, operações, etc), por exemplo, de forma a reduzir a complexidade do problema
• Pesquise extensivamente os concorrente:
– Pode-se realizar uma análise completa da concorrência (uma matriz SWOT por concorrente)
– Embora os concorrentes das principais marcas sejam os mais importantes, a concorrência genérica relativa a produto e ao orçamento total não deve ser subestimada
• Colabore com outras áreas funcionais:
– A análise SWOT promove o compartilhamento de informações e as perspectivas interdepartamentais. Esse cruzamento de idéias permite soluções mais criativas e inovadoras para os problemas de marketing
Diretivas da Análise SWOT
• Examine os assuntos com base na perspectiva dos consumidores:
– As crenças dos consumidores sobre a empresa, seus produtos e atividades de marketing são criticamente importantes na análise SWOT. O termo consumidores deve ser amplamente definido para incluir clientes, funcionários, acionistas e outros públicos relevantes.
– Impressões e expectativas da alta administração podem afetar o SWOT, alterando as percepções dos analistas frente ao ambiente real, resultando em análise mais conservadoras ou mais ousadas
• Separe os assuntos internos dos externos:
– Se um assunto existe, independentemente da empresa, deve ser classificado como externo. As estratégias d as táticas de marketing não são os mesmo que oportunidades de mercado.
• A recomendação é mais importante do que a análise:
– A análise SWOT pode propor soluções, mas por si só não resolve qualquer problema. Para tal, uma estratégia deve ser sugerida e implementada.
domingo, setembro 18, 2005
Aula 4 Roteiro
• Análise das forças macro ambientais
• Componentes do macro ambiente organizacional
• Dimensões da análise
• Variáveis macro ambientais
• Análise do ambiente interno das organizações
• Componentes do macro ambiente organizacional
• Dimensões da análise
• Variáveis macro ambientais
• Análise do ambiente interno das organizações
O SIC e a Estratégia
• Para montar um SIC devemos analisar a situação competitiva da companhia no mercado
– O SIC resultante é uma ferramenta importantíssima para o planejamento estratégico da companhia
• Vamos agora estudar algumas metodologias de análise estratégica que serão úteis no projeto de SIC
– As metodologias para análise estratégica foram desenvolvidas em contextos distintos, de forma independente
– Seus escopos se superpõe e uma técnica pode ser usada tanto para complementar a análise de outra quanto para corroborá-la
– Uma boa análise estratégica geralmente usa diversas técnicas simultaneamente
• Relação das metodologias de análise com o SIC:
– O tipo de análise determina as necessidades de dados e o produto final do SIC
Metodologias de Análise
• Análise Ambiental
• Cadeia de Valor
• Benchmarking
• Análise SWOT
• Técnicas de previsão de demanda ou de vendas
• Análise de atratividade de mercado
• Fatores Críticos de Sucesso
• Análise Estrutural de setores de negócios (diamante de Porter)
• Análise da Concorrência
• Análise e Elaboração de cenários
Análise Ambiental
• A tomada de decisão e o planejamento dependem fundamentalmente da qualidade da análise ambiental
• Deve ser um esforço progressivo, bem organizado, sistemático, apoiado por recursos adequados e suficientes
– Quantos dados e informações necessitamos?
– Quais suas fontes?
• Envolve análise e síntese para o entendimento do desempenho de pessoas, produtos e organizações
• Seu principal objetivo é municiar o gerente com informações para a tomada de decisões
• Deve melhorar a qualidade das decisões, evitando o excesso de análise
• Deve dar o quadro mais completo possível da situação atual e futura da organização
• A análise ambiental é um requisito necessário mas não suficiente para o planejamento estratégico eficaz
Componentes da Análise Ambiental
• Ambiente Externo
– É o assunto mais amplo da análise ambiental
– Examina fatores competitivos, econômicos, políticos, legais e reguladores, tecnológicos e socioculturais (inclusive demográficos)
• Ambiente do Consumidor
– Examina os consumidores e os mercados-alvo da empresa
– Identifica: consumidores atuais e potenciais, as necessidades destes consumidores, as características básicas dos produtos da empresa e dos concorrentes que atendem a essas necessidade, e as mudanças previstas nestas necessidades.
• Ambiente Interno
– Avalia as metas, os objetivos e o desempenho de marketing atual da empresa e estima como a estratégia de marketing está funcionando
– Inclui uma revisão dos níveis de recursos atuais e previstos da organização
– Deve incluir uma revisão dos problemas estruturais atuais e previstos que podem afetar as atividades de marketing
– Deve determinar índices de desempenho da organização
Ambiente Externo
• Crescimento e estabilidade econômica
– Quais as condições econômicas gerais do país, região, estado e local em que nossa empresa opera?
– Globalmente, nossos consumidores estão otimistas ou pessimistas em relação à economia?
– Qual o poder de compra dos consumidores de nosso mercado-alvo?
– Quais os padrões de gasto atuais dos consumidores de nossos mercados-alvo? Eles estão comprando menos ou mais dos nossos produtos? Por que?
• Tendências políticas
– Houve eleições recentes que mudaram o panorama político de nossos mercados doméstico ou internacionais? Que tipo de legislação industrial ou comercial os novos eleitos favorecem?
– O que estamos fazendo atualmente para manter boas relações com os candidatos eleitos? Essas atividades são eficazes? Por que sim ou por que não?
Ambiente Externo
• Fatores legais e reguladores
– Que mudanças nas leis ou os regulamentos internacionais, federais, estaduais ou municipais estão sendo propostos e que afetariam nossas atividades de marketing?
– As decisões judiciais recentes sugerem que devemos modificar nossas atividades de marketing?
– Qual o efeito das mudanças nos acordos comerciais globais em nossas oportunidades de marketing internacional?
• Mudanças na tecnologia
– Qual o impacto da mudança tecnológica sobre nossos consumidores?
– Que mudanças tecnológicas afetarão a forma de operarmos ou de fabricarmos ossos produtos?
– Que mudanças tecnológicas afetarão a forma de conduzirmos nossas atividades de marketing, como a distribuição e a promoção?
– Há quaisquer tecnologias atuais que não estamos usando em pleno potencial para tornar nossas atividades de marketing mais eficazes e eficientes?
– Algum avanço tecnológico ameaça tornar nossos produtos obsoletos? A nova tecnologia tem o potencial de satisfazer às necessidades dos consumidores anteriormente não atendidas ou desconhecidas?
Ambiente Externo
• Tendências culturais (e demográficas)
– Como as condições demográficas ou de valores de nossa sociedade estão mudando? Que efeito essas mudanças terão sobre nossos produtos? Preço? Distribuição? Promoção? Pessoal?
• Categorias típicas: idade, sexo, renda, educação, localização
• A alteração nos valores relativos para cada categoria é importante para as previsões de médio e longos prazos
– Que problemas ou oportunidades estão sendo criados pelas mudanças na diversidade de nossos consumidores e funcionários?
– Qual a atitude geral da sociedade sobre nosso setor, empresa ou produtos? Podemos adotar ações para melhorar essa atitude?
– Que grupos de consumidores ou grupos ambientalistas podem intervir na operação de osso setor ou empresa?
– Que problemas éticos devemos destacar?
Ambiente Externo
• Forças competitivas
– Quem são nossos principais concorrentes em marca, produto, genérico e pelo orçamento total? Quais suas características em termos de tamanho, crescimento, rentabilidade, estratégias e mercados-alvo?
– Quais as principais forças e fraquezas de nossos concorrentes?
– Quais as principais capacidade de marketing de nossos concorrentes em relação a produtos, distribuição, promoção e preço?
– Que resposta pode ser esperada de nossos concorrentes se as condições ambientais mudarem ou se mudarmos nossa estratégia de marketing?
– É provável que esse conjunto de forças competitivas mude no futuro? Caso afirmativo, como? Quem seriam, então, nossos prováveis novos concorrentes?
Ambiente do Consumidor
• Quem são nosso consumidores atuais e potenciais?
– Quais as características demográficas, geográficas e psicográficas de nossos consumidores?
– Quem realmente compra nossos produtos?
– Esses compradores diferem dos usuários de nossos produtos?
– Quem são os principais influenciadores da decisão de compra?
– Quem é financeiramente responsável pela compra?
• O que os consumidores fazem com nossos produtos?
– Em que quantidades e combinações nossos produtos são comprados?
– Como os grandes usuários de nossos produtos diferem dos pequenos usuários?
– Há o uso de produtos complementares durante o consumo de nossos produtos?
– O que nossos consumidores fazem com nossos produtos após o consumo?
– Os consumidores estão reciclando nossos produtos ou embalagens?
Ambiente do Consumidor
• Onde os consumidores compram nossos produtos?
– De que tipo de intermediários nossos produtos são comprados?
– O comércio eletrônico tem efeito sobre a compra de nossos produtos?
– Nossos consumidores estão aumentando as compras em varejos sem loja, como por catálogos, redes de compra direta ou internet?
• Quando os consumidores compram nossos produtos?
– A compra e/ou o consumo de nossos produtos são sazonais?
– Em que extensão os eventos promocionais afetam a compra e o consumo de nossos produtos?
– A compra e o consumo de nossos produtos variam, baseados em mudanças na vizinhança física/social, nas percepções de tempo ou na tarefa de compra?
Ambiente do Consumidor
• Por que (e como) os consumidores selecionam nossos produtos?
– Quais as características básicas fornecidas por nossos produtos e pelos produtos dos concorrentes?
– Quais as necessidades dos consumidores que são atendidas pelos benefícios proporcionados por nossos produtos e pelos produtos dos concorrentes?
– Quão bem nossos produtos e os produtos dos concorrentes atendem ao conjunto de necessidades de nossos consumidores?
– Como as necessidades de nossos consumidores deverão mudar no futuro?
– Que métodos de pagamento nossos consumidores usam quando fazem uma compra?
– Nossos consumidores estão propensos a desenvolver relacionamentos a longo prazo com nossa empresa e com as empresas concorrentes ou eles preocupam-se apenas com vantagens oferecidas (principalmente baseada no preço)?
Ambiente do Consumidor
• Por que os consumidores potenciais não compram nossos produtos?
– Quais as necessidades básicas dos não-consumidores que não estão sendo atendidas por nossos produtos?
– Quais as características, benefícios ou vantagens dos produtos concorrentes que levam os não-consumidores de nossos produtos a escolhê-los?
– Há problemas relacionados à distribuição, promoção ou preço que levam os consumidores a não comprarem nossos produtos?
– Qual o potencial de transformar os não-consumidores em consumidores de nossos produtos?
Ambiente Interno
• Objetivos e desempenho atual
– Quais nossas metas e objetivos atuais de marketing?
– Nossas metas e objetivos de marketing são consistentes com a missão, as metas e os objetivos da empresa? São consistentes com as mudanças recentes nos ambientes de marketing ou dos consumidores? Por que sim ou por que não?
– Como nossas estratégias de marketing atuais funcionam por objetivos de volume de vendas, participação de mercado, rentabilidade e comunicação (por exemplo, conscientização e preferência)?
– Como o desempenho de nossa empresa é comparado ao desempenho de outras empresas do setor? O desempenho do setor está melhorando ou declinando? Por que?
– Se nosso desempenho está em declínio, qual a causa mais provável? Nossos objetivos de marketing são consistentes? A estratégia está falhando? A estratégia foi mal implementada?
– Se nosso desempenho estiver melhorado, que ações podemos adotar para assegurar sua continuidade? A melhoria do desempenho é decorrente de uma ambiente melhor do que o previsto ou de um planejamento e implementação superiores?
– Quais nossas metas e objetivos atuais de marketing?
– Nossas metas e objetivos de marketing são consistentes com a missão, as metas e os objetivos da empresa? São consistentes com as mudanças recentes nos ambientes de marketing ou dos consumidores? Por que sim ou por que não?
– Como nossas estratégias de marketing atuais funcionam por objetivos de volume de vendas, participação de mercado, rentabilidade e comunicação (por exemplo, conscientização e preferência)?
– Como o desempenho de nossa empresa é comparado ao desempenho de outras empresas do setor? O desempenho do setor está melhorando ou declinando? Por que?
– Se nosso desempenho está em declínio, qual a causa mais provável? Nossos objetivos de marketing são consistentes? A estratégia está falhando? A estratégia foi mal implementada?
– Se nosso desempenho estiver melhorado, que ações podemos adotar para assegurar sua continuidade? A melhoria do desempenho é decorrente de uma ambiente melhor do que o previsto ou de um planejamento e implementação superiores?
Ambiente Interno
• Nível de recursos disponíveis
– Qual a situação de nossos recursos organizacionais atuais (financeiros, humanos, experiência, relacionamentos com fornecedores ou clientes-chaves)?
– Há probabilidade desses recursos mudarem para melhor ou para pior em futuro próximo?
– Se as mudanças forem para melhor, como podemos utilizar esses recursos extras para melhor atender às necessidade dos consumidores do que os concorrentes?
– Se as mudanças forem para pior, o que pode ser feito para compensar essas restrições de recursos?
Ambiente Interno
• Cultura e estrutura organizacional
– Quais os aspectos positivos e negativos das culturas atual e prevista da empresa?
– Que problemas relacionados às lutas políticas e de poder podem afetar nossas atividades de marketing?
– Como as demais áreas funcionais visualizam a posição global e a importância da função marketing? Os principais cargos executivos devem mudar no futuro?
– Como a orientação global da empresa em relação ao consumidor (ou sua falta) afetará nossas atividades de marketing?
– A empresa enfatiza um horizonte de planejamento a curto ou a longo prazo? Como essa ênfase afetará nossas atividades de marketing?
– Atualmente, há problemas associados à motivação de nossos funcionários, especialmente aqueles em cargos de contato com os consumidores (isto é, vendas e serviços ao consumidor)?
Ambiente Interno
• Índices típicos de desempenho
– Desempenho de Vendas
– Custo Operacional
– Lucro Operacional
– Custo do composto de comunicação
• Propaganda
• Promoção de vendas
• Relações públicas
• Merchandising
– Custo de distribuição
– Custo de serviços ao cliente
• Podemos determinar os índices ao lado para cada fator de segmentação do mercado
– Produto
– Cliente
– Região
– Vendedor
– Outros
• Geralmente comparamos os índice de 2 ou 3 anos anteriores e tentamos extrapolar o ano atual e/ou o próximo
• A comparação pode ser feita através de valores absolutos ou do percentual sobre o total da companhia
Exemplo de Tabela para Comparação de um Índice de desempenho
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