• Cadeia de Valor
• Fatores Críticos de Sucesso
• O objetivo primeiro de uma empresa é obter vantagem competitiva:
– Valor que uma empresa consegue criar para seus compradores o qual ultrapassa o custo de fabricação da empresa
• A vantagem competitiva resulta do posicionamento da empresa, delineado no planejamento estratégico, com o objetivo de gerar o maior valor possível
– Valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece
– Uma empresa é rentável se o valor que ela impõe ao produto ultrapassa os custos envolvidos na criação do produto
• Uma empresa é composta por uma série de processos internos, portanto, as vantagens competitivas dependem de cada processo.
• A Cadeia de Valor é um instrumento analítico para avaliar processos internos de uma empresa
– Além de avaliar cada processo interno, temos também que nos preocupar em identificar e avaliar também as co-relações (elos) entre as atividades que compõe a empresa
Análise da Cadeia de Valor
Atividades de Apoio
• Infra-estrutura da Empresa:
– Inclui a gerência geral e a rede de relacionamentos da empresa, até mesmo com o governo, além de abranger a questão da qualidade do produto.
• Gerência de RH:
– Afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, mediante seu papel na determinação das qualificações e da motivação dos empregados e do custo de contratação e treinamento.
• Desenvolvimento de Tecnologia:
– Todo o investimento realizado em tecnologia que estará diretamente associado à otimização do processo de produção e, ao final da cadeia de valores, ao próprio bem ou serviço.
• Aquisição:
– Diz respeito a toda compra de matéria-prima ou insumos para a produção do bem que será vendido.
Atividades Principais
• Logística Interna:
– As atividades relacionadas com o recebimento dos insumos, armazenagem, estocagem e transporte.
• Operações:
– Manipulação da matéria-prima para transformação dela em produtos e serviços por meio dos processos internos da organização.
• Logística Externa:
– O canal de distribuição do produto.
• Marketing e Vendas:
– Oferecimento do produto aos compradores.
• Serviços:
– Agregações de valor ao produto oferecido. Todo o tipo de serviço pós-vendas (assistência técnica, garantia ou manutenção, por exemplo).
Fatores Críticos de Sucesso
• FCS:
– São aquelas características, condições ou variáveis que, quando devidamente gerenciadas, podem ter um impacto significativo sobre o sucesso de uma empresa, considerando seu ambiente de competição
• Objetivo geral:
– Identificar as características, condições ou variáveis que deverão ser monitoradas e gerenciadas pela organização
• Este método têm sido muito utilizado para a determinação das estratégias das empresas
• Ultimamente também tem sido utilizado para auxiliar na formulação de Sistemas de Inteligência Competitiva, através do conceito de informação crítica
Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso
Características dos Fatores Críticos de Sucesso
• Natureza Hierárquica
– Os fatores críticos de sucesso podem ser hierarquizados:
• Fatores da indústria ou ramo de negócio
• Fatores da estratégia ou do posicionamento competitivo
• Fatores-chave do ambiente externo
• Fatores temporais ou acidentais
• Fatores gerenciais
• Arborescência
– Um fator crítico pode ser desdobrada em diversas ramificações, segundo sua importância
– Geralmente, devem ser atribuídos poucos fatores críticos, que serão então desdobrados até o nível de cada processo-chave ou atividade
Método para determinação de FCS
• Método das Entrevistas
– Entrevistas individuais com os executivos e/ou profissionais chaves da empresa
– Análise dos resultados e elaboração de proposta consolidada
– Proposta é reapresentada aos executivos para validação e obtenção de consenso
• Observações sobre o método
– Um fator crítico envolve a determinação de objetivos e metas a realizar
– Informação critica é a informação necessária para consecução desses objetivos e métodos
• Recomendações
– Conhecer os fundamentos teóricos do método
– Conhecer o negócio e o ambiente competitivo da empresa
– Estudar a empresa
– Obter a autorização formal para a realização das entrevistas com os gerentes de níveis intermediários
– Explicar os fundamentos do método aos entrevistados
– Iniciar pelos executivos no topo de hierarquia
– Simular bem o questionário antes de passar a fase de execução
– Dominar a técnica de condução de entrevistas
Método para determinação de FCS
• Método analítico
– Consiste da utilização de uma ou mais técnicas de análise estratégica para a determinação dos FCS
– OBS: boa parte destas técnicas são abordadas ao longo deste curso.
• Técnicas de análise utilizadas:
– Análise ambiental
– Análise da estrutura da indústria
– Consulta a especialistas (na indústria ou negócio)
– Análise da concorrência
– Análise da empresa líder do setor de negócios
– Avaliação interna da empresa
– Fatores temporais e/ou intuitivos
– Análise de bases de dados sobre investimentos e retornos
segunda-feira, setembro 19, 2005
Aula 5 - Roteiro
Aula 5 - Roteiro
• Análise SWOT
A Análise SWOT
• Faz parte do planejamento estratégico de uma organização
• Usa-se o SWOT apenas após a determinação da missão, das metas & objetivos da organização
• Pode ser feita por indivíduos ou por equipes
• Inicia-se a partir dos dados da análise ambiental
• Benefícios da Análise SWOT
– Simplicidade:
• Pode ser conduzida sem treinamento ou habilidades técnicas extensivas
– Custos Menores:
• Sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas envolvidas no treinamento formal
– Flexibilidade:
• Pode ser desempenhada com ou sem sistema de informações de marketing
– Integração:
• Habilidade de integrar e sintetizar tipos diversos de informações, quantitativas e qualitativas, de várias áreas da empresa
– Colaboração:
• Tem a habilidade de estimular a colaboração entre as áreas funcionais da empresa que são interdependentes, mas com pouco contato entre si
As 4 Categorias da Análise SWOT
• Forças e Fraquezas
– Existem dentro da empresa ou em seus principais relacionamentos com participantes de canal, fornecedores ou consumidores
– São significativas apenas quando orientam ou impedem a organização de satisfazer a uma necessidade do consumidor
– Devem focar os processos gerenciais ou as soluções que sejam importantes para atender às necessidades do consumidor
• Oportunidades e Ameaças
– Envolvem os assuntos que ocorrem nos ambientes externos da empresa
– Não devem ser ignoradas, à medida que a empresa se envolve no desenvolvimento das forças e das capacidades por receio de criar uma organização eficiente, mas ineficaz
– Podem decorrer de mudanças nos ambientes competitivo, sociocultural, político/legal, ou interno da organização.
Forças e Fraquezas Potenciais
• Forças Potenciais Internas
– Recursos financeiros abundantes
– Alguma competência distintiva
– Bem conhecida como líder de mercado
– Economia de escala
– Tecnologia própria
– Processos patenteados
– Custos mais baixos
– Boa imagem de mercado
– Talento gerencial superior
– Habilidades de marketing melhores
– Qualidade de produto notável
– Parcerias com outras empresas
– Boa experiência em distribuição
– Comprometida com os funcionários
• Fraquezas Potenciais Internas
– Falta de direção estratégica
– Poucos gastos em P&D
– Linha de produtos muito estreita
– Distribuição limitada
– Custos mais altos
– Produtos desatualizados
– Problemas operacionais internos
– Imagem de mercado fraca
– Experiência da administração limitada
– Funcionários mal treinados
Oportunidades e Ameaças Potenciais
• Oportunidades Potenciais Externas
– Crescimento de mercado rápido
– As empresas rivais são complacentes
– Mudanças nas necessidades dos consumidores
– Abertas aos mercados estrangeiros
– Uma empresa rival enfrenta dificuldades
– Encontrados novos usos do produto
– Boom econômico
– Desregulamentação
– Nova tecnologia
– Mudanças demográficas
– Outras empresas procuram alianças
– Alta mudança de marca
– Declínio de vendas em decorrência de um produto substituto
– Novos métodos de distribuição
• Ameaças Potenciais Externas
– Entrada de concorrentes estrangeiros
– Introdução de novos substitutos
– Ciclo de vida do produto em declínio
– Mudanças das necessidades/gostos dos consumidores
– As empresas rivais adotam novas estratégias
– Aumento da regulamentação
– Recessão
– Nova tecnologia
– Mudanças demográficas
– Barreiras ao comércio exterior
– Mau desempenho das empresas associadas
Técnica SWOT
• As informações devem ser recentes e isentas
• As fontes devem ser idôneas e desprovidas de viés
• Todos os participantes devem conhecer os conceitos envolvidos
• Pode ser desejável incluir as visões de pessoas de fora da organização
• Pode-se utilizar brainstorming, focus groups, entrevistas, pesquisas, etc
• Deve sempre estar baseado nas percepções dos consumidores, não nas percepções dos gerentes
• Deve servir como catalisador para estruturar a geração das estratégias de marketing que produzirão os resultados desejados
• Os conceitos do SWOT não devem ser considerados em termos absolutos (tudo depende do ambiente):
– Uma oportunidade também pode ser uma ameaça
– Um ponto forte pode ser um ponto fraco em outro contexto
• Quatro Tarefas Principais
– Tarefa 1: Avaliação de Forças e Fraquezas
– Tarefa 2: Equiparação de Forças e Oportunidades
– Tarefa 3: Conversão de Fraquezas em Forças e de Ameaças em Oportunidades
– Tarefa 4: Desqualificação das Fraquezas e ameaças que não podem ser transformadas
Tarefa 1: Análise da Matriz SWOT
• Avaliação das forças e fraquezas da empresa envolve perceber além dos seus produtos atuais.
• O gerente deve também avaliar os processos gerenciais da empresa que são importantes para atender às necessidades dos consumidores.
• Isso envolve oferecer soluções para os problemas dos consumidores, em vez de produtos específicos
Tarefa 2: Força + Oportunidade = Vantagem Competitiva
• A chave para o sucesso no cumprimento das metas e objetivos da empresa dependem de sua habilidade em transformar forças importantes em capacidades, que são equiparadas às oportunidades do ambiente de marketing.
• As capacidades podem tornar-se vantagens competitivas, se proporcionarem maior valor para os consumidores do que as ofertas concorrentes
• O desafio é administrar as percepções do consumidor
– Capacidades Reais X Capacidades Percebidas
• Análise quantitativa da Matriz
– Cada item pode ser classificado:
• M = Magnitude
• I = Intensidade
– Magnitude:
• Importância do item aos olhos dos clientes
• Valor positivo
– Intensidade:
• A classificação da companhia em relação àquele item
• Pode ser positiva ou negativa
– Escala:
• A quantidade de pontos da escala de medição da magnitude e da intensidade depende da capacidade do analista em avaliar os itens
– Avaliação final do item = M x I
Relacionar Fatores Internos a Fatores Externos
• Fatores A: deve-se verificar sua aplicação e sustentabilidade ao longo do planejamento
• Fatores B: devem contribuir no controle de ameaças, devem ser operacionais
• Fatores C: devem ser corrigidos ou eliminados
• Fatores D: devem ser corrigidos ou eliminados
Tarefa 3: Fraquezas → Forças Ameaças → Oportunidades
• As empresas podem converter fraquezas em forças, e mesmo em capacidades, ao investir estrategicamente em áreas-chave e ao vincular áreas-chave mais efetivamente.
– Desenvolvimento de novos produtos/mercados, investimento em P&D, em localização, etc
• Da mesma forma, ameaças podem, freqüentemente, ser transformadas em oportunidades, se os recursos corretos estiverem disponíveis.
– Um dos principais benefícios do planejamento estratégico de mercado é uma melhor base para as decisões de alocação de recursos
• Devemos identificar passivos importantes
– Um passivo ocorre quando uma fraqueza reforça uma ameaça
– Transformação de passivos é prioritária
Tarefa 4: Desqualificar Fraquezas e Ameaças não transformadas
• As principais fraquezas que não são transformadas em forças tornam-se limitações.
• Essas limitações se tornarão óbvias e significativas para os consumidores e outros grupos que interagem com a empresa.
– As limitações ocorrem mais freqüentemente quando a fraqueza ou ameaça coincide com uma das oportunidades
• As limitações devem ser miminizadas ou evitadas
– Uma forma clássica de lidar com limitações é a diversificação do negócio
Diretivas da Análise SWOT
• Fique Focado:
– Uma análise única e ampla leva a generalizações significativas. Análises separadas para cada combinação produto/mercado são recomendadas
– Para facilitar a análise, uma organização pode realizar diversos SWOT´s menores, para unidades operacionais (Marketing, finanças, operações, etc), por exemplo, de forma a reduzir a complexidade do problema
• Pesquise extensivamente os concorrente:
– Pode-se realizar uma análise completa da concorrência (uma matriz SWOT por concorrente)
– Embora os concorrentes das principais marcas sejam os mais importantes, a concorrência genérica relativa a produto e ao orçamento total não deve ser subestimada
• Colabore com outras áreas funcionais:
– A análise SWOT promove o compartilhamento de informações e as perspectivas interdepartamentais. Esse cruzamento de idéias permite soluções mais criativas e inovadoras para os problemas de marketing
Diretivas da Análise SWOT
• Examine os assuntos com base na perspectiva dos consumidores:
– As crenças dos consumidores sobre a empresa, seus produtos e atividades de marketing são criticamente importantes na análise SWOT. O termo consumidores deve ser amplamente definido para incluir clientes, funcionários, acionistas e outros públicos relevantes.
– Impressões e expectativas da alta administração podem afetar o SWOT, alterando as percepções dos analistas frente ao ambiente real, resultando em análise mais conservadoras ou mais ousadas
• Separe os assuntos internos dos externos:
– Se um assunto existe, independentemente da empresa, deve ser classificado como externo. As estratégias d as táticas de marketing não são os mesmo que oportunidades de mercado.
• A recomendação é mais importante do que a análise:
– A análise SWOT pode propor soluções, mas por si só não resolve qualquer problema. Para tal, uma estratégia deve ser sugerida e implementada.
• Análise SWOT
A Análise SWOT
• Faz parte do planejamento estratégico de uma organização
• Usa-se o SWOT apenas após a determinação da missão, das metas & objetivos da organização
• Pode ser feita por indivíduos ou por equipes
• Inicia-se a partir dos dados da análise ambiental
• Benefícios da Análise SWOT
– Simplicidade:
• Pode ser conduzida sem treinamento ou habilidades técnicas extensivas
– Custos Menores:
• Sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas envolvidas no treinamento formal
– Flexibilidade:
• Pode ser desempenhada com ou sem sistema de informações de marketing
– Integração:
• Habilidade de integrar e sintetizar tipos diversos de informações, quantitativas e qualitativas, de várias áreas da empresa
– Colaboração:
• Tem a habilidade de estimular a colaboração entre as áreas funcionais da empresa que são interdependentes, mas com pouco contato entre si
As 4 Categorias da Análise SWOT
• Forças e Fraquezas
– Existem dentro da empresa ou em seus principais relacionamentos com participantes de canal, fornecedores ou consumidores
– São significativas apenas quando orientam ou impedem a organização de satisfazer a uma necessidade do consumidor
– Devem focar os processos gerenciais ou as soluções que sejam importantes para atender às necessidades do consumidor
• Oportunidades e Ameaças
– Envolvem os assuntos que ocorrem nos ambientes externos da empresa
– Não devem ser ignoradas, à medida que a empresa se envolve no desenvolvimento das forças e das capacidades por receio de criar uma organização eficiente, mas ineficaz
– Podem decorrer de mudanças nos ambientes competitivo, sociocultural, político/legal, ou interno da organização.
Forças e Fraquezas Potenciais
• Forças Potenciais Internas
– Recursos financeiros abundantes
– Alguma competência distintiva
– Bem conhecida como líder de mercado
– Economia de escala
– Tecnologia própria
– Processos patenteados
– Custos mais baixos
– Boa imagem de mercado
– Talento gerencial superior
– Habilidades de marketing melhores
– Qualidade de produto notável
– Parcerias com outras empresas
– Boa experiência em distribuição
– Comprometida com os funcionários
• Fraquezas Potenciais Internas
– Falta de direção estratégica
– Poucos gastos em P&D
– Linha de produtos muito estreita
– Distribuição limitada
– Custos mais altos
– Produtos desatualizados
– Problemas operacionais internos
– Imagem de mercado fraca
– Experiência da administração limitada
– Funcionários mal treinados
Oportunidades e Ameaças Potenciais
• Oportunidades Potenciais Externas
– Crescimento de mercado rápido
– As empresas rivais são complacentes
– Mudanças nas necessidades dos consumidores
– Abertas aos mercados estrangeiros
– Uma empresa rival enfrenta dificuldades
– Encontrados novos usos do produto
– Boom econômico
– Desregulamentação
– Nova tecnologia
– Mudanças demográficas
– Outras empresas procuram alianças
– Alta mudança de marca
– Declínio de vendas em decorrência de um produto substituto
– Novos métodos de distribuição
• Ameaças Potenciais Externas
– Entrada de concorrentes estrangeiros
– Introdução de novos substitutos
– Ciclo de vida do produto em declínio
– Mudanças das necessidades/gostos dos consumidores
– As empresas rivais adotam novas estratégias
– Aumento da regulamentação
– Recessão
– Nova tecnologia
– Mudanças demográficas
– Barreiras ao comércio exterior
– Mau desempenho das empresas associadas
Técnica SWOT
• As informações devem ser recentes e isentas
• As fontes devem ser idôneas e desprovidas de viés
• Todos os participantes devem conhecer os conceitos envolvidos
• Pode ser desejável incluir as visões de pessoas de fora da organização
• Pode-se utilizar brainstorming, focus groups, entrevistas, pesquisas, etc
• Deve sempre estar baseado nas percepções dos consumidores, não nas percepções dos gerentes
• Deve servir como catalisador para estruturar a geração das estratégias de marketing que produzirão os resultados desejados
• Os conceitos do SWOT não devem ser considerados em termos absolutos (tudo depende do ambiente):
– Uma oportunidade também pode ser uma ameaça
– Um ponto forte pode ser um ponto fraco em outro contexto
• Quatro Tarefas Principais
– Tarefa 1: Avaliação de Forças e Fraquezas
– Tarefa 2: Equiparação de Forças e Oportunidades
– Tarefa 3: Conversão de Fraquezas em Forças e de Ameaças em Oportunidades
– Tarefa 4: Desqualificação das Fraquezas e ameaças que não podem ser transformadas
Tarefa 1: Análise da Matriz SWOT
• Avaliação das forças e fraquezas da empresa envolve perceber além dos seus produtos atuais.
• O gerente deve também avaliar os processos gerenciais da empresa que são importantes para atender às necessidades dos consumidores.
• Isso envolve oferecer soluções para os problemas dos consumidores, em vez de produtos específicos
Tarefa 2: Força + Oportunidade = Vantagem Competitiva
• A chave para o sucesso no cumprimento das metas e objetivos da empresa dependem de sua habilidade em transformar forças importantes em capacidades, que são equiparadas às oportunidades do ambiente de marketing.
• As capacidades podem tornar-se vantagens competitivas, se proporcionarem maior valor para os consumidores do que as ofertas concorrentes
• O desafio é administrar as percepções do consumidor
– Capacidades Reais X Capacidades Percebidas
• Análise quantitativa da Matriz
– Cada item pode ser classificado:
• M = Magnitude
• I = Intensidade
– Magnitude:
• Importância do item aos olhos dos clientes
• Valor positivo
– Intensidade:
• A classificação da companhia em relação àquele item
• Pode ser positiva ou negativa
– Escala:
• A quantidade de pontos da escala de medição da magnitude e da intensidade depende da capacidade do analista em avaliar os itens
– Avaliação final do item = M x I
Relacionar Fatores Internos a Fatores Externos
• Fatores A: deve-se verificar sua aplicação e sustentabilidade ao longo do planejamento
• Fatores B: devem contribuir no controle de ameaças, devem ser operacionais
• Fatores C: devem ser corrigidos ou eliminados
• Fatores D: devem ser corrigidos ou eliminados
Tarefa 3: Fraquezas → Forças Ameaças → Oportunidades
• As empresas podem converter fraquezas em forças, e mesmo em capacidades, ao investir estrategicamente em áreas-chave e ao vincular áreas-chave mais efetivamente.
– Desenvolvimento de novos produtos/mercados, investimento em P&D, em localização, etc
• Da mesma forma, ameaças podem, freqüentemente, ser transformadas em oportunidades, se os recursos corretos estiverem disponíveis.
– Um dos principais benefícios do planejamento estratégico de mercado é uma melhor base para as decisões de alocação de recursos
• Devemos identificar passivos importantes
– Um passivo ocorre quando uma fraqueza reforça uma ameaça
– Transformação de passivos é prioritária
Tarefa 4: Desqualificar Fraquezas e Ameaças não transformadas
• As principais fraquezas que não são transformadas em forças tornam-se limitações.
• Essas limitações se tornarão óbvias e significativas para os consumidores e outros grupos que interagem com a empresa.
– As limitações ocorrem mais freqüentemente quando a fraqueza ou ameaça coincide com uma das oportunidades
• As limitações devem ser miminizadas ou evitadas
– Uma forma clássica de lidar com limitações é a diversificação do negócio
Diretivas da Análise SWOT
• Fique Focado:
– Uma análise única e ampla leva a generalizações significativas. Análises separadas para cada combinação produto/mercado são recomendadas
– Para facilitar a análise, uma organização pode realizar diversos SWOT´s menores, para unidades operacionais (Marketing, finanças, operações, etc), por exemplo, de forma a reduzir a complexidade do problema
• Pesquise extensivamente os concorrente:
– Pode-se realizar uma análise completa da concorrência (uma matriz SWOT por concorrente)
– Embora os concorrentes das principais marcas sejam os mais importantes, a concorrência genérica relativa a produto e ao orçamento total não deve ser subestimada
• Colabore com outras áreas funcionais:
– A análise SWOT promove o compartilhamento de informações e as perspectivas interdepartamentais. Esse cruzamento de idéias permite soluções mais criativas e inovadoras para os problemas de marketing
Diretivas da Análise SWOT
• Examine os assuntos com base na perspectiva dos consumidores:
– As crenças dos consumidores sobre a empresa, seus produtos e atividades de marketing são criticamente importantes na análise SWOT. O termo consumidores deve ser amplamente definido para incluir clientes, funcionários, acionistas e outros públicos relevantes.
– Impressões e expectativas da alta administração podem afetar o SWOT, alterando as percepções dos analistas frente ao ambiente real, resultando em análise mais conservadoras ou mais ousadas
• Separe os assuntos internos dos externos:
– Se um assunto existe, independentemente da empresa, deve ser classificado como externo. As estratégias d as táticas de marketing não são os mesmo que oportunidades de mercado.
• A recomendação é mais importante do que a análise:
– A análise SWOT pode propor soluções, mas por si só não resolve qualquer problema. Para tal, uma estratégia deve ser sugerida e implementada.
domingo, setembro 18, 2005
Aula 4 Roteiro
• Análise das forças macro ambientais
• Componentes do macro ambiente organizacional
• Dimensões da análise
• Variáveis macro ambientais
• Análise do ambiente interno das organizações
• Componentes do macro ambiente organizacional
• Dimensões da análise
• Variáveis macro ambientais
• Análise do ambiente interno das organizações
O SIC e a Estratégia
• Para montar um SIC devemos analisar a situação competitiva da companhia no mercado
– O SIC resultante é uma ferramenta importantíssima para o planejamento estratégico da companhia
• Vamos agora estudar algumas metodologias de análise estratégica que serão úteis no projeto de SIC
– As metodologias para análise estratégica foram desenvolvidas em contextos distintos, de forma independente
– Seus escopos se superpõe e uma técnica pode ser usada tanto para complementar a análise de outra quanto para corroborá-la
– Uma boa análise estratégica geralmente usa diversas técnicas simultaneamente
• Relação das metodologias de análise com o SIC:
– O tipo de análise determina as necessidades de dados e o produto final do SIC
Metodologias de Análise
• Análise Ambiental
• Cadeia de Valor
• Benchmarking
• Análise SWOT
• Técnicas de previsão de demanda ou de vendas
• Análise de atratividade de mercado
• Fatores Críticos de Sucesso
• Análise Estrutural de setores de negócios (diamante de Porter)
• Análise da Concorrência
• Análise e Elaboração de cenários
Análise Ambiental
• A tomada de decisão e o planejamento dependem fundamentalmente da qualidade da análise ambiental
• Deve ser um esforço progressivo, bem organizado, sistemático, apoiado por recursos adequados e suficientes
– Quantos dados e informações necessitamos?
– Quais suas fontes?
• Envolve análise e síntese para o entendimento do desempenho de pessoas, produtos e organizações
• Seu principal objetivo é municiar o gerente com informações para a tomada de decisões
• Deve melhorar a qualidade das decisões, evitando o excesso de análise
• Deve dar o quadro mais completo possível da situação atual e futura da organização
• A análise ambiental é um requisito necessário mas não suficiente para o planejamento estratégico eficaz
Componentes da Análise Ambiental
• Ambiente Externo
– É o assunto mais amplo da análise ambiental
– Examina fatores competitivos, econômicos, políticos, legais e reguladores, tecnológicos e socioculturais (inclusive demográficos)
• Ambiente do Consumidor
– Examina os consumidores e os mercados-alvo da empresa
– Identifica: consumidores atuais e potenciais, as necessidades destes consumidores, as características básicas dos produtos da empresa e dos concorrentes que atendem a essas necessidade, e as mudanças previstas nestas necessidades.
• Ambiente Interno
– Avalia as metas, os objetivos e o desempenho de marketing atual da empresa e estima como a estratégia de marketing está funcionando
– Inclui uma revisão dos níveis de recursos atuais e previstos da organização
– Deve incluir uma revisão dos problemas estruturais atuais e previstos que podem afetar as atividades de marketing
– Deve determinar índices de desempenho da organização
Ambiente Externo
• Crescimento e estabilidade econômica
– Quais as condições econômicas gerais do país, região, estado e local em que nossa empresa opera?
– Globalmente, nossos consumidores estão otimistas ou pessimistas em relação à economia?
– Qual o poder de compra dos consumidores de nosso mercado-alvo?
– Quais os padrões de gasto atuais dos consumidores de nossos mercados-alvo? Eles estão comprando menos ou mais dos nossos produtos? Por que?
• Tendências políticas
– Houve eleições recentes que mudaram o panorama político de nossos mercados doméstico ou internacionais? Que tipo de legislação industrial ou comercial os novos eleitos favorecem?
– O que estamos fazendo atualmente para manter boas relações com os candidatos eleitos? Essas atividades são eficazes? Por que sim ou por que não?
Ambiente Externo
• Fatores legais e reguladores
– Que mudanças nas leis ou os regulamentos internacionais, federais, estaduais ou municipais estão sendo propostos e que afetariam nossas atividades de marketing?
– As decisões judiciais recentes sugerem que devemos modificar nossas atividades de marketing?
– Qual o efeito das mudanças nos acordos comerciais globais em nossas oportunidades de marketing internacional?
• Mudanças na tecnologia
– Qual o impacto da mudança tecnológica sobre nossos consumidores?
– Que mudanças tecnológicas afetarão a forma de operarmos ou de fabricarmos ossos produtos?
– Que mudanças tecnológicas afetarão a forma de conduzirmos nossas atividades de marketing, como a distribuição e a promoção?
– Há quaisquer tecnologias atuais que não estamos usando em pleno potencial para tornar nossas atividades de marketing mais eficazes e eficientes?
– Algum avanço tecnológico ameaça tornar nossos produtos obsoletos? A nova tecnologia tem o potencial de satisfazer às necessidades dos consumidores anteriormente não atendidas ou desconhecidas?
Ambiente Externo
• Tendências culturais (e demográficas)
– Como as condições demográficas ou de valores de nossa sociedade estão mudando? Que efeito essas mudanças terão sobre nossos produtos? Preço? Distribuição? Promoção? Pessoal?
• Categorias típicas: idade, sexo, renda, educação, localização
• A alteração nos valores relativos para cada categoria é importante para as previsões de médio e longos prazos
– Que problemas ou oportunidades estão sendo criados pelas mudanças na diversidade de nossos consumidores e funcionários?
– Qual a atitude geral da sociedade sobre nosso setor, empresa ou produtos? Podemos adotar ações para melhorar essa atitude?
– Que grupos de consumidores ou grupos ambientalistas podem intervir na operação de osso setor ou empresa?
– Que problemas éticos devemos destacar?
Ambiente Externo
• Forças competitivas
– Quem são nossos principais concorrentes em marca, produto, genérico e pelo orçamento total? Quais suas características em termos de tamanho, crescimento, rentabilidade, estratégias e mercados-alvo?
– Quais as principais forças e fraquezas de nossos concorrentes?
– Quais as principais capacidade de marketing de nossos concorrentes em relação a produtos, distribuição, promoção e preço?
– Que resposta pode ser esperada de nossos concorrentes se as condições ambientais mudarem ou se mudarmos nossa estratégia de marketing?
– É provável que esse conjunto de forças competitivas mude no futuro? Caso afirmativo, como? Quem seriam, então, nossos prováveis novos concorrentes?
Ambiente do Consumidor
• Quem são nosso consumidores atuais e potenciais?
– Quais as características demográficas, geográficas e psicográficas de nossos consumidores?
– Quem realmente compra nossos produtos?
– Esses compradores diferem dos usuários de nossos produtos?
– Quem são os principais influenciadores da decisão de compra?
– Quem é financeiramente responsável pela compra?
• O que os consumidores fazem com nossos produtos?
– Em que quantidades e combinações nossos produtos são comprados?
– Como os grandes usuários de nossos produtos diferem dos pequenos usuários?
– Há o uso de produtos complementares durante o consumo de nossos produtos?
– O que nossos consumidores fazem com nossos produtos após o consumo?
– Os consumidores estão reciclando nossos produtos ou embalagens?
Ambiente do Consumidor
• Onde os consumidores compram nossos produtos?
– De que tipo de intermediários nossos produtos são comprados?
– O comércio eletrônico tem efeito sobre a compra de nossos produtos?
– Nossos consumidores estão aumentando as compras em varejos sem loja, como por catálogos, redes de compra direta ou internet?
• Quando os consumidores compram nossos produtos?
– A compra e/ou o consumo de nossos produtos são sazonais?
– Em que extensão os eventos promocionais afetam a compra e o consumo de nossos produtos?
– A compra e o consumo de nossos produtos variam, baseados em mudanças na vizinhança física/social, nas percepções de tempo ou na tarefa de compra?
Ambiente do Consumidor
• Por que (e como) os consumidores selecionam nossos produtos?
– Quais as características básicas fornecidas por nossos produtos e pelos produtos dos concorrentes?
– Quais as necessidades dos consumidores que são atendidas pelos benefícios proporcionados por nossos produtos e pelos produtos dos concorrentes?
– Quão bem nossos produtos e os produtos dos concorrentes atendem ao conjunto de necessidades de nossos consumidores?
– Como as necessidades de nossos consumidores deverão mudar no futuro?
– Que métodos de pagamento nossos consumidores usam quando fazem uma compra?
– Nossos consumidores estão propensos a desenvolver relacionamentos a longo prazo com nossa empresa e com as empresas concorrentes ou eles preocupam-se apenas com vantagens oferecidas (principalmente baseada no preço)?
Ambiente do Consumidor
• Por que os consumidores potenciais não compram nossos produtos?
– Quais as necessidades básicas dos não-consumidores que não estão sendo atendidas por nossos produtos?
– Quais as características, benefícios ou vantagens dos produtos concorrentes que levam os não-consumidores de nossos produtos a escolhê-los?
– Há problemas relacionados à distribuição, promoção ou preço que levam os consumidores a não comprarem nossos produtos?
– Qual o potencial de transformar os não-consumidores em consumidores de nossos produtos?
Ambiente Interno
• Objetivos e desempenho atual
– Quais nossas metas e objetivos atuais de marketing?
– Nossas metas e objetivos de marketing são consistentes com a missão, as metas e os objetivos da empresa? São consistentes com as mudanças recentes nos ambientes de marketing ou dos consumidores? Por que sim ou por que não?
– Como nossas estratégias de marketing atuais funcionam por objetivos de volume de vendas, participação de mercado, rentabilidade e comunicação (por exemplo, conscientização e preferência)?
– Como o desempenho de nossa empresa é comparado ao desempenho de outras empresas do setor? O desempenho do setor está melhorando ou declinando? Por que?
– Se nosso desempenho está em declínio, qual a causa mais provável? Nossos objetivos de marketing são consistentes? A estratégia está falhando? A estratégia foi mal implementada?
– Se nosso desempenho estiver melhorado, que ações podemos adotar para assegurar sua continuidade? A melhoria do desempenho é decorrente de uma ambiente melhor do que o previsto ou de um planejamento e implementação superiores?
– Quais nossas metas e objetivos atuais de marketing?
– Nossas metas e objetivos de marketing são consistentes com a missão, as metas e os objetivos da empresa? São consistentes com as mudanças recentes nos ambientes de marketing ou dos consumidores? Por que sim ou por que não?
– Como nossas estratégias de marketing atuais funcionam por objetivos de volume de vendas, participação de mercado, rentabilidade e comunicação (por exemplo, conscientização e preferência)?
– Como o desempenho de nossa empresa é comparado ao desempenho de outras empresas do setor? O desempenho do setor está melhorando ou declinando? Por que?
– Se nosso desempenho está em declínio, qual a causa mais provável? Nossos objetivos de marketing são consistentes? A estratégia está falhando? A estratégia foi mal implementada?
– Se nosso desempenho estiver melhorado, que ações podemos adotar para assegurar sua continuidade? A melhoria do desempenho é decorrente de uma ambiente melhor do que o previsto ou de um planejamento e implementação superiores?
Ambiente Interno
• Nível de recursos disponíveis
– Qual a situação de nossos recursos organizacionais atuais (financeiros, humanos, experiência, relacionamentos com fornecedores ou clientes-chaves)?
– Há probabilidade desses recursos mudarem para melhor ou para pior em futuro próximo?
– Se as mudanças forem para melhor, como podemos utilizar esses recursos extras para melhor atender às necessidade dos consumidores do que os concorrentes?
– Se as mudanças forem para pior, o que pode ser feito para compensar essas restrições de recursos?
Ambiente Interno
• Cultura e estrutura organizacional
– Quais os aspectos positivos e negativos das culturas atual e prevista da empresa?
– Que problemas relacionados às lutas políticas e de poder podem afetar nossas atividades de marketing?
– Como as demais áreas funcionais visualizam a posição global e a importância da função marketing? Os principais cargos executivos devem mudar no futuro?
– Como a orientação global da empresa em relação ao consumidor (ou sua falta) afetará nossas atividades de marketing?
– A empresa enfatiza um horizonte de planejamento a curto ou a longo prazo? Como essa ênfase afetará nossas atividades de marketing?
– Atualmente, há problemas associados à motivação de nossos funcionários, especialmente aqueles em cargos de contato com os consumidores (isto é, vendas e serviços ao consumidor)?
Ambiente Interno
• Índices típicos de desempenho
– Desempenho de Vendas
– Custo Operacional
– Lucro Operacional
– Custo do composto de comunicação
• Propaganda
• Promoção de vendas
• Relações públicas
• Merchandising
– Custo de distribuição
– Custo de serviços ao cliente
• Podemos determinar os índices ao lado para cada fator de segmentação do mercado
– Produto
– Cliente
– Região
– Vendedor
– Outros
• Geralmente comparamos os índice de 2 ou 3 anos anteriores e tentamos extrapolar o ano atual e/ou o próximo
• A comparação pode ser feita através de valores absolutos ou do percentual sobre o total da companhia
Exemplo de Tabela para Comparação de um Índice de desempenho
sexta-feira, agosto 19, 2005
Marketing & negocios
Prof Fernando Flessati
fflessati@academia.univercidade.edu
faflessati@yahoo.com - tel (21) - 9856-0341
fflessati@academia.univercidade.edu
faflessati@yahoo.com - tel (21) - 9856-0341
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO/PLANO DE UNIDADES DIDÁTICAS
1 – O Sistema de Informações de Marketing
1.1. A importância da informação para o Planejamento e Controle do Marketing
1.2. Caracterização de Sistema
1.3. Vantagens da utilização de Sistemas de Informação de Marketing
1.4. Tendência para uso crescente de Sistemas de Informação de Marketing
1.5. Funções de um Sistema de Informação de Marketing
1.6. Componentes de um Sistema de Informação de Marketing
2 – O Sistema de Inteligência Competitiva
2.1. Conceitos e definições
2.2. Por que as empresas precisam de um Sistema de Inteligência Competitiva
2.3. Preparação da empresa para a implementação de um Sistema de Inteligência Competitiva
2.4. Etapas do de um Sistema de Inteligência Competitiva
2.4.1. Identificação das necessidades de informação
2.4.2. Coleta de informações
2.4.3. Análise das informações
2.4.4. Disseminação
2.4.5. Avaliação
2.5. Recursos humanos e tecnológicos envolvidos num Sistema de Inteligência Competitiva
2.6. Fontes gerais de informação para uma análise interna e externa
3 – Análise das forças macroambientais
3.1. Componentes do macroambiente organizacional
3.2. Dimensões da análise das forças macroambientais (identificação, ordenação, avaliação do grau de impacto e avaliação do efeito do impacto)
3.3. Analisando as variáveis macroambientais (econômicas, demográficas, sociais, políticas - interna e externa, legais, culturais, tecnológicas e naturais)
4 – Análise Estrutural de Indústrias
4.1. Modelo das cinco forças competitivas – análise estrutural da indústria
4.1.1. Nível de rivalidade
4.1.2. Ameaça de novos entrantes
4.1.3. Ameaça dos substitutos
4.1.4. Poder de barganha dos fornecedores
4.1.5. Poder de barganha dos clientes
4.2. Aplicabilidade do modelo
5 – Mensuração e Previsão de Demanda
5.1. Mensurando a demanda corrente do mercado
5.2. Prevendo a demanda futura
6 – Fatores de Atratividade do Mercado
6.1. Atratividade de mercado
6.2. Matriz de análise dos fatores de atratividade de mercado (características do mercado, fatores tecnológicos, concorrência, fatores econômicos e financeiros e fatores políticos e sociais)
6.3. Matriz de análise da posição da empresa em seu setor de negócios
7 – Metodologia para Análise da Concorrência
7.1. Os componentes da análise da concorrência
7.2. Perfil de resposta dos concorrentes
7.3. Criando um sistema de inteligência para monitoramento dos concorrentes
8 – Técnicas de Elaboração de Cenários
8.1. O que são Cenários?
8.2. Modelos de elaboração de cenários
9– Análise do Ambiente Interno da Organização
9.1. Aspectos organizacionais
9.2. Aspectos de pessoal
9.3. Aspectos de marketing
9.4. Aspectos de produção
9.5. Aspectos financeiros
9.6. Análise da Cadeia de Valor – Modelo de M.Porter
9.7. SWOT Analisys
Bibliografia Básica
PORTER, Michael E. Estratégica competitiva: técnicas para a análise da indústria e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
GOMES, Elisabeth. Inteligência competitiva: como transformar informação em um negócio lucrativo. Rio de Janeiro: Campus, 2002
GARBER, Rogério. Inteligência competitiva de mercado. Rio de Janeiro: Madras, 2001.
Bibliografia Complementar
MILLER, Jerry. O Milênio da inteligência competitiva. São Paulo: Bookman 2002.
PRESCOTT, John E. Inteligência competitiva na prática: estudos de casos diretamente do campo de batalha. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
CERTO, Samuel C. Administração estratégica: planejamento e implementação da estratégica. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 1993.
COBRA, Marcos. Administração estratégica do mercado. São Paulo: Atlas, 1991.
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. São Paulo:Atlas, 2000.
Sessão 1
(agradecimentos especiais ao Prof. Everton L. Bonifacio que nos cedeu o material - http://tonlobo.sites.uol.com.br)
O Sistema de Informação de Marketing
– Vantagens
– Tendências
– Componentes
• Explicar a importância de um SIM. Identificar os componentes típicos de um SIM. Determinar suas funções dentro da empresa.
• Identificar a crescente tendência do uso de TI nas atividades de marketing
O Marketing
• Definição:
– Marketing é a função empresarial que cria valor para o cliente e gera vantagem competitiva para a empresa, por meio da gestão estratégica das variáveis controláveis de marketing, a saber: produto, preço, promoção e ponto de distribuição.
– Processo de planejamento e execução da concepção, fixação de preço, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços com a finalidade de criar trocas que satisfaçam aos objetivos individuais e organizacionais.
– Atividade humana dirigida para a satisfação das necessidades e desejos, através de processos de troca
• Função:
– O profissional de marketing atua em quatro áreas de atividades:
• Análise de marketing
• PLANEJAMENTO DE MARKETING
• Implementação de marketing
• Controle de marketing
Ferramentas de Marketing
• Diferenciação
– Preço ou vantagem de custo
– Atributos específicos do produto
– Serviços agregados
– Canal de distribuição
– Imagem de marca
• Posicionamento
– Proposição de valor
• Segmentação
– Fatores demográficos
– Fatores geográficos
– Fatores psicográficos
– Fatores comportamentais
• Composto de marketing
– Produto
– Preço
– Promoção
– Ponto de distribuição
A Evolução do Marketing
Marketing de Massa
▼
Marketing diferenciado
▼
Marketing Individualizado
▼
Marketing Interativo
E-marketing
M-marketing
Orientação para o Consumidor
• Pilar do pensamento de marketing desde a década de 50 do século XX
• Foco na descoberta dos desejos e necessidades dos consumidores
• Inteligência de Mercado permeando toda a organização
• Relacionamento como chave para aumentar o valor das transações
• Descentralização da tomada de decisão para facilitar o feedback do consumidor
• Utiliza o processo de Planejamento Estratégico como ferramenta para criação de valor
Novos desafios do Marketing
•O marketing está passando por uma mudança fundamental
• 5 Grandes Transformações:
– Mais oferta e menos diferenciação
– Mais global e menos local
– Mais concorrência e mais colaboração
– Mais relação e menos transação
– Mais “sentir e responder” e menos “fazer e vender”
• Prodiços: produtos com serviços
• Co-criação de valores: clientes participam da criação dos produtos
• A Internet amplia os canais de marketing
• Preços colaborativos: clientes participam da determinação do preço e possuem muito mais informação sobre oferta e demanda
• A publicidade tradicional não tem se mostrado eficiente para influenciar as vendas
Informações e Vantagem Competitiva
• As organizações operam integradas numa cadeia de produção ou distribuição, cuja principal fonte de aumento de eficiência e criação de vantagens competitivas reside na:
– eficiência progressiva de seus processos internos
– otimização de seu relacionamento com o mercado, isto é, clientes, fornecedores e parceiros.
• A fim de conseguir esta eficiência e relacionamento, as empresas se utilizam de uma série de ferramentas de TI.
• Gestão de Dados e Informações
– Data Warehouse
– Data Mining
– Business Inteligence
– ERP
– ECR
• Criação de Valor e Vantagem Competitiva
– E-procurement
– Suply Chain
– CRM
• Todas essas ferramentas baseiam-se na utilização intensiva de informações e no monitoramento do ambiente empresarial
Sistema de Informações de Marketing
• Definição:
– Consiste de pessoas, equipamentos e procedimentos para coletar, analisar, avaliar e distribuir informações de marketing que sejam necessárias, oportunas e precisas para os tomadores de decisões em marketing.
• Ambientes de marketing a ser analisado:
– Mercados-alvo
– Canais de Marketing
– Concorrentes
– Públicos
– Forças Macro-ambientais
As 3 Funções do SIM
– Desenvolvimento de informações
– Distribuição de informações
• Os 4 Sistemas Componentes
– Sistema de informações Internas de Marketing
– Sistema de Inteligência de Marketing
– Sistema de Pesquisa de Marketing
– Sistema de apoio às decisões de marketing
Componentes de um SIM
• Sistema de Informações Internas de Marketing:
• Sistema de Inteligência de Marketing:
Componentes de um SIM
• Sistema de Pesquisa de Marketing
– Sistema focalizado na compreensão de situações determinadas de mercado, em particular, e de marketing, em geral, através da administração de condições do ambiente que, em alguma medida, necessitem de intervenções específicas, tendo como produto a identificação de ameaças e/ou oportunidades, favorecendo o reconhecimento destas e oferecendo suporte à decisão
• Sistema de Suporte à Decisão:
– Disponibilização de informações para compreensão, evolução e movimento da organização e ambiente, incluindo procedimentos de análise, sistemas computadorizados, processos de análise sistemáticos (orientação para a relação organização/ambiente como referência de suporte para decisão).
Questões típicas relevantes a um SIM
• Que tipo de informações você precisa para tomar decisões?
• Que tipos de informações você recebe regularmente?
• Que tipos de estudos especiais você recebe regularmente?
• Que tipos de informações você gostaria de receber e não vem recebendo?
• Que informações você precisa em base diária? Semanal? Mensal? Anual?
• Que revistas e relatórios comerciais você gostaria de receber regularmente?
• Sobre que tópicos específicos você gostaria de se manter informado?
• A que tipos de programa de análises de dados você gostaria de ter acesso?
Características & Abrangência de um SIM
• Características da Informação:
– Externas ou Internas
– Quantitativas ou Qualitativas
– Rotineira ou não rotineira (ad hoc)
– Pessoal ou Compartilhada
– Arquivas ou on-line
– Curto prazo ou Longo prazo
• Obs:
– Curto prazo: acompanhamento em reação à concorrência
– Longo Prazo: tendências de mudança de comportamento do consumidor, surgimento de novos canais de marketing e modificações no composto de marketing
• Abrangência do Sistema:
– Macro-ambiente: fatores culturais, econômicos, tecnológicos, políticos, demográficos, etc
– Relacionamentos: públicos relevantes para o ambiente de marketing da empresa (clientes, fornecedores, funcionários, comunidade, etc)
– Ambiente Competitivo: concorrentes, sejam diretos ou indiretos, atuais ou potenciais
– Ambiente Interno: registros e relatórios de dados internos, e elos da cadeia de valor da empresa
Roteiro Sessão 2 e 3
• O Sistema de Inteligência Competitiva
– Etapas
• Explicar os conceitos básicos de dado, informação, inteligência e conhecimento.
• Definir competição e inteligência competitiva
• Mostrar as etapas lógicas de um Sistema de Inteligência Competitiva (identificação, coleta, análise, disseminação, avaliação).
Competição
– Vantagem competitiva decorre da capacidade da empresa gerar valor para seus clientes através de seus produtos
• Organizações modernas precisam avaliar continuamente as informações vindas do ambiente empresarial para aproveitar as oportunidades que lhes são colocadas e contornarem ameaças identificadas
• Queremos transformas informações em conhecimento empresarial
• As organizações procuram manter informações pertinentes a suas estratégias dentro de suas companhias.
• No entanto, boa parte das informações vindas do ambiente empresarial é ou torna-se pública.
• Fuga de informações:
– Informações consideradas sigilosas escapam para o ambiente através das interações da empresa ou de seus funcionários com outros elementos do mercado.
• Inteligência Competitiva trata da coleta e análise destas informações.
• O ambiente onde estas informações podem ser encontradas é bastante complexo.
Complexidade do Ambiente Empresarial
Definições sobre Informação
Valor da Informação
O Sistema de Inteligência Competitiva
• Definição
– Inteligência Competitiva é o resultado da análise de dados e informações coletados do ambiente competitivo da empresa que irão embasar a tomada de decisão, pois gera recomendações que consideram eventos futuros e não somente relatórios para justificar decisões passadas.
• Objetivos típicos:
– Antecipar mudanças no ambiente de negócios
– Descobrir concorrentes novos ou potenciais
– Antecipar as ações dos atuais concorrentes
– Aprender sobre mudanças políticas, regulatórias ou legislativas que possam afetar seu negócio.
– Abertura ou definição de um novo produto ou negócio
– Aumentar a qualidade das atividades de fusão, aquisição e alianças estratégicas.
O Desenvolvimento da Inteligência Competitiva
• Historicamente ligada ao fim da Guerra Fria
– Espiões desempregados utilizavam técnicas para coletar e tratar informações para empresas, de forma legal e ética.
• No Brasil, se desenvolveu com a abertura do mercado no início da década de 90.
– Empresas nacionais com forte dificuldade de competição contra empresas multinacionais que traziam técnicas de IC de suas matrizes
– Ligada a funcionários militares ou de sistemas de informação
– Mais para espionagem industrial do que para legítima e legal pesquisa de informações
• Hoje, existe um maior interesse nas organizações na criação de SIC´s e na formação de profissionais para a área.
– Iniciativas mais relevantes nas empresas de consultoria ou de serviços de sistemas de informação
– Alguns órgãos governamentais (senai, serpro e sebrae) e instituições de ensino (COPPE, INT – Instituto Nacional de Tecnologia, IBICT – Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia.
– Criação da ABRAIC (Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva) – www.abraic.org.br
Ética na Inteligência Competitiva
• Código de Ética (SCIP – Society of Competitive Inteligence Professionals):
– Empenhar-se continuamente para aumentar o reconhecimento e o respeito da profissão
– Respeitar todas as leis nacionais e internacionais aplicáveis
– Divulgar exatamente todas as informações relevantes, incluindo sua identidade e organização, antes de todas as entrevistas.
– Respeitar inteiramente todos os pedidos para a confidencialidade da informação
– Evitar conflitos de interesses no cumprimento de seus deveres
– Fornecer recomendações e conclusões honestas e realísticas na execução de seus deveres
– Promover este código de ética dentro da sua companhia, com terceiros e no âmbito da profissão inteira.
– Aderir fielmente e respeitas as políticas, objetivos e diretrizes da companhia.
• O Código de Ética da ABRAIC (Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva)
– Exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade.
– Preservar sua dignidade, prerrogativas e independência profissional.
– Esforçar-se continuamente para aumentar o reconhecimento e o respeito à profissão.
– Cumprir as leis aplicáveis, tanto no País quanto no exterior.
– Manter sigilo sobre o que souber, em função de sua atividade profissional.
– Evitar envolver-se em conflitos de interesse no cumprimento de seus deveres.
– Assegurar as condições mínimas para o desempenho ético-profissional.
– Emitir opinião, dar parecer e sugerir medidas somente depois de estar seguro das informações produzidas e da confiabilidade dos dados obtidos.
Características do SIC
• Níveis de Ação do SIC
– Estratégico: pode mudar potencialmente a natureza do negócio, a médio ou longo prazo, e se concentra em análises de novos produtos, novos mercados, etc.
– Tático: refere-se ao nível de execução da empresa e geralmente está associada a uma área funcional específica, necessitando de informações de curto prazo.
• Localização do SIC na estrutura da companhia:
– Sempre próximo ao tomador de decisão
– Bem visível dentro da empresa (dá respaldo legal e ético – nada está sendo escondido)
– Deve ter fortes ligações com outros departamentos (facilita o trânsito interno das informações – contato pessoal é fundamental)
– Seu mantenedor deve ser capaz de fornecer equipe, tecnologia e outros recursos necessários e adequados à execução de suas atividades.
Preparação da Empresa
• Definição clara da missão:
– Que informação se quer
– Para quem
– Com que objetivo
• Realização de uma auditoria informacional:
– Mapear e identificar fontes de informações da empresa
– Identificar especialistas na empresa em assuntos relevantes para análises específicas
• Realização de Marketing Interno:
– A importância do SIC e das informações necessárias deve ser comunicada e convencida
– Contato direto entre a equipe do SIC e os departamentos funcionais são imprescindíveis
• Incentivos para funcionários
– Os funcionários devem ser recompensados por partilhar suas informações com o SIC
– Assegura-se, assim, o ciclo de ganha-ganha.
Roteiro Aula 3
1.5. Funções de um Sistema de Informação de Marketing 1.6. Componentes de um Sistema de Informação de Marketing
2 – O Sistema de Inteligência Competitiva
2.1. Conceitos e definições 2.2. Por que as empresas precisam de um Sistema de Inteligência Competitiva 2.3. Preparação da empresa para a implementação de um Sistema de Inteligência Competitiva 2.4. Etapas do de um Sistema de Inteligência Competitiva 2.4.1. Identificação das necessidades de informação 2.4.2. Coleta de informações 2.4.3. Análise das informações 2.4.4. Disseminação 2.4.5. Avaliação 2.5. Recursos humanos e tecnológicos envolvidos num Sistema de Inteligência Competitiva 2.6. Fontes gerais de informação para uma análise interna e externa
3 - Grupos de Trabalho
Etapas:
1 – Missão do Grupo:
Colher informações de campo sobre as atividades no campo, visitando empresas e efetuando uma análise do sistema de inteligência competitiva e análise ambiental do setor em que a empresa atua
2 – Grupo de no máximo 4 elementos (prazo final 17/04)
3 – Agendar a empresa e interlocutor e apresentar roteiro da entrevista e pauta de assuntos para coleta da informação (prazo 18/5)
4 – pré-apresentar ao professor o trabalho com pelo menos uma semana da data da apresentação e entrega do trabalho
atenção este item entrará na avaliação final do trabalho
Todos os elementos dos grupos participar durante a apresentação dos trabalhos.
As notas deverão obedecer aos seguintes critérios
Planejamento e apresentação do trabalho - 50%
Conteúdo, dinâmica de apresentação e análise final – 50%
4 – Análise de caso
quinta-feira, maio 19, 2005
Aula 11 - Roteiro
• Elaboração de Cenários
• Previsão de Demanda
Elaboração de Cenários
• O planejamento através de cenários advém da observação de que, dada a impossibilidade de saber exatamente como será o futuro, uma boa decisão a tomar ou estratégia a adotar será aquela que se comporte bem em vários futuros possíveis.
• Para encontrar esta estratégia robusta, os cenários são criados no plural, de tal forma que cada cenário diverge substancialmente dos outros.
• Estes conjuntos de cenários são essencialmente histórias especialmente montadas a respeito do futuro, cada uma delas modelando um mundo distinto e plausível no qual eventualmente teríamos que viver e trabalhar.
• Ainda assim, a finalidade do planejamento através de cenários não é destacar eventos futuros, porém enfatizar forças de grande escala que levam o futuro para diferentes direções.
• O planejamento através de cenários diz respeito à visualização destas forças, de maneira que, se elas vierem a acontecer, o planejador pelo menos será capaz de reconhecê-las. Diz respeito a tomar decisões melhores hoje.
A Importância dos Cenários
• As empresas têm previsto mudanças lineares
– Elas olham do presente para o futuro, extrapolando através das tendências atuais
• Mas o mercado é um sistema caótico
– Pequenas mudanças podem ter grandes conseqüências
– Os períodos de estabilidade são curtos
– Quanto mais as relações internas do sistema se tornam não-lineares, mais imprevisível ele se torna
• O risco vem das mudanças descontínuas
– Posicionando-se do futuro, olhando para o passado, podemos nos perguntar o que fizemos para chegar lá
– Poderemos identificar as ações que nos levarão para frente
– Precisamos montar cenários alternativos de futuro para poder avaliar as ações a serem tomadas no presente
• O planejamento de cenários pode ser organizado em workshops dentro da empresa que reúnam:
– Líderes seniores
– Especialistas de áreas decisivas
– Facilitadores que garantam resultados positivos
Etapas para Montagem de Cenários
• Priorizar os impulsionadores
– Identificar variáveis significativas que possam gerar diferentes futuros;
– Hierarquizá-las segundo o possível impacto sobre o setor e o graus de incertezas;
– Identificar projetos de pesquisa para ilustrar os impulsionadores selecionados
• Construir cenários conceituais
– Analisar descobertas da pesquisa;
– Debater o conhecimento acumulado sobre dez impulsionadores principais para um período de dez anos ou mais;
– Imaginar futuros em que alguns desses impulsionadores divirjam do conhecimento acumulado;
– Identificar as análises necessárias para legitimar a coerência dos cenários conceituais.
• Finalizar os cenários
– Examinar o trabalho de análise;
– Completar o cenários com pressupostos complementares sobre outros impulsionadores;
– Debater estratégias que possam levar ao sucesso nos diferentes cenários
• Desenvolver a visão
– Descrever o futuro que a equipe deseja para a empresa;
– Compará-lo à realidade atual;
– Identificar as poucas iniciativas, de alta alavancagem, que desencadearão o processo de mudanças necessárias para concretizar a visão;
– Tratar das questões de liderança
• Entrar em ação
– Recrutar líderes para as iniciativas;
– Colocar equipes para trabalhar nas estratégias detalhadas;
– Reformular processos, necessidades de recursos e estrutura organizacional;
– Alinhar medições de desempenho e recompensas;
– Transmitir a visão, os comportamentos desejados e as ações de apoio.
Impulsionadores
• Impulsionadores: são as forças que determinam o futuro do mercado
• Impulsionadores comuns:
– Fatores Tecnológicos: desenvolvimento de novos materiais, biotecnologia, telecomunicações e informática, etc
– Valores Sociais: estilos de vida, comunicações e padronização da cultura mundial, expansão da democracia, sociabilidade em rede, etc
– Forças demográficas: crescimento populacional, padrões de vida, envelhecimento da população, etc.
– Questões econômicas: dinâmica da competição, disparidades de renda na população, etc
– Mudanças Políticas: globalização, segurança, entidades supra-nacionais, novos relacionamentos, desenvolvimento econômico, etc
• Para identificar os impulsionadores
– Compreender os pontos de sua cadeia de valor em que a competitividade pode ser afetada por mudanças tecnológicas, sociais, demográficas, econômicas, políticas, etc
– Mapear os vários futuros decorrentes de tais mudanças
– Integrar os resultados em suas visões e em seus planos de ação
– Obs: alguns impulsionadores são “pré-determinados”, isto é, dependem do que está ocorrendo hoje (especialmente verdade dentro das forças demográficas).
Construção e Finalização de Cenários
• Depois de identificarmos os elementos pré-determinados dos impulsionadores, restaram várias incertezas. Em seguida, classificamos as incertezas para ter certeza de que são críticas. Uma incerteza crítica é aquela que é importante para nosso cenário
• Queremos entender todas os impulsionadores e seus relacionamentos entre si. Porém, ao mesmo tempo, queremos que venham à superfície aqueles poucos que acreditamos sejam mais importantes para nosso cenário e sejam impossíveis de predizer (não pré-determinados)
• Se conseguirmos simplificar nossa lista de impulsionadores correlatos em dois eixos ortogonais, poderemos então definir uma matriz (dois eixos se cruzando) que nos capacitará a definir quatro quadrantes de incertezas muito diferentes, porém plausíveis. Cada um destes quadrantes, essencialmente, será um futuro lógico que podemos explorar
• Poderíamos, evidentemente, elaborar centenas de cenários através da combinação de nossas forças, porém a experiência nos ensina que quanto menos, melhor. Um, dois ou três eixos certos nos darão um referencial muito eficaz em que podemos explorar todas as outras forças
Exemplo de Cenário(Lawrence Wilkinson, Revista Wired, 1995)
• A matriz seguinte foi desenvolvida pela Wired Ventures a título de ilustração, representando um conjunto de cenários para o futuro.
• A questão:
– Qual será a tendência geral da vida comercial em escala global no ano 2020?
Exemplo de Cenário(Lawrence Wilkinson, Revista Wired, 1995)
• O primeiro eixo de incerteza é o caráter de nosso desejo, o "Eu" ou "Nós," o indivíduo ou a comunidade.
– Esta incerteza a respeito da qualidade de nossas esperanças e intenções individuais surge no nível mais fundamental:
– Continuará a prevalência da energia da democratização e a ascensão do "Eu" individualizado máximo?
– A nossa organização social e auto-definição estarão arraigadas em grupo, uma nação, ou tribo, um aglomerado de usuários de uma determinada marca, o "Nós" mais comunitário?
– O Eu ou o Nós jamais desaparecerão, mas qual será a influência que prevalece em nossa cultura?
• O segundo eixo (vertical) mostra o caráter de incerteza da estrutura social:
– Neste caso, estamos expondo as possibilidades extremas da organização social:
– As estruturas sociais e políticas (sejam elas novas ou tradicionais) proporcionarão ordem e coerência em toda a sociedade? Haverá um estado para impor a ordem, definir as regras do jogo e unificar uma comunidade?
– A sociedade se fragmentará em cacos, que não se aglutinarão num todo coerente? A fragmentação permanente, o aumento da pluralidade e a prática desenfreada do livre-mercado provocarão uma anarquia funcional de baixo para cima?
– A sociedade vai se tornar um centro que mantém e proporciona estabilidade, ou vai se fragmentar?
Exemplo de Cenário(Lawrence Wilkinson, Revista Wired, 1995)
Cenário 1: O individualismo
– O mundo se fragmenta e se transforma num pandemônio de indivíduos, organizados em cargos e não geograficamente.
– A comunicação é universal, e concentra-se no empowerment pessoal. A Internet torna-se o principal meio de intercâmbio de trabalho descentralizado, de realização pessoal e de comércio global.
– A infra-estrutura física da América do Norte se estagna, enquanto que o espaço pessoal prospera. Há uma introversão das artes e da atenção, na medida em que a expressão pessoal floresce na nova mídia e espaços públicos se esfacelam.
– A tecnologia é a cultura global. Os destituídos são incluídos. As diferenças étnicas ou grupais cedem lugar à uma colcha de retalhos homogeneizada de diferenças individuais desenfreadas.
– A Europa é assolada por conflitos sociais na medida em que sua civilização socialista se desmantela. A Rússia se recupera. O Japão se arrasta. A China e os países em desenvolvimento tornam-se enormes mercados-persas onde vale tudo.
Exemplo de Cenário(Lawrence Wilkinson, Revista Wired, 1995)
Cenário 2: Consumolândia
– O mundo é constituído por consumidores, ao invés de cidadãos. A tecnologia produz opções customizadas.
– O consumidor é atendido por empresas altamente evoluídas, agressivamente ágeis e conscientes dos caprichos do mercado. Os computadores são cada vez mais responsáveis pelo trabalho burocrático. Os manufaturados são altamente personalizados, e o faça-você-mesmo morre.
– Aumenta o lazer real; as divergências diminuem. Política significa voto eletrônico. Os governos são empresas virtuais, com intensa privatização de serviços. Os destituídos recebem carnês para compras.
– O sudeste asiático e o litoral da China produzem e consomem a maioria dos produtos da consumolândia. A América Latina é uma filial deles.
– O Japão fica mais rico e mais insatisfeito. A Rússia exporta problemas, representados por extremistas neo-religiosos e mafiosos.
– Os Estados Unidos e a Europa tornam-se grandes parques temáticos.
Exemplo de Cenário(Lawrence Wilkinson, Revista Wired, 1995)
Cenário 3: Ecotopia
– O mundo reduz o crescimento do desenvolvimento. Em resposta às décadas prévias de alta criminalidade e caos, os valores comunitários triunfam sobre valores estritamente individuais.
– A taxação direcionada financia obras públicas, algumas das quais de grande porte. As empresas adotam programas de responsabilidade cívica por causa de interesses próprios de longo prazo.
– A tecnologia, tal como compras on-line, melhora a disponibilização de recursos na vida urbana. O acesso à Internet é um direito subsidiado. As tecnologias "sujas" são criminalizadas, forçando as nações menos desenvolvidas a buscarem tecnologias limpas e leves.
– Inicialmente, isso aumenta o hiato entre as nações ricas e pobres. A Europa desperta para um novo renascimento, tornando-se um balizamento moral. O Japão se mobiliza não muito mais tarde. O mundo islâmico acorda.
– A Ásia e a América Latina tornam-se o salva-vidas para os jovens e inquietos do mundo desenvolvido que acham o ambientalismo e o comunitarianismo dogmático demais; eles se estabelecem em "zonas econômicas livres," onde sua migração e energia ajudam a revitalizar o crescimento. A América do Norte tropeça na medida em que seu individualismo cowboy é domesticado
Exemplo de Cenário(Lawrence Wilkinson, Revista Wired, 1995)
Cenário 4: O Novo Civismo
– O mundo se define em cidades-estados pequenas e poderosas. As áreas rurais do mundo são de segunda categoria, mas tem muitas ligações.
– A Europa se fraciona em 57 países; a China, a Rússia, o Brasil e a Índia desenvolvem-se e tornam-se nações étnicas com forte mercado negro. As quadrilhas dos países em desenvolvimento e nas cidades interiores antigas transformam-se em máquinas políticas de lei e ordem.
– Os cidadãos usam redes e bancos de dados para se fiscalizar e proteger. A expectativa de vida aumenta dramaticamente; a saúde melhora em geral. Há um florescimento do orgulho cívico.
– Os governos usam tecnologias avançadas para construir as maiores obras públicas jamais vistas, tanto em termos urbanos quanto globais. As empresas são engessadas pelas posturas cívicas, muito embora aumentem de tamanho.
– Aparece a lista da 5.000 Empresas Globais da Fortune. Os conglomerados financiam a maioria das atividades do tipo Nações Unidas.
Visão & Ação
• Considerando que não sabemos qual cenário acontecerá, o que poderemos fazer para nos prepararmos?
– Algumas das decisões que tomamos hoje serão sensatas em todos os cenários. Outras farão sentido apenas em um ou dois.
• Devemos identificar as implicações que atuam em todos os cenários, pois estas podem produzir planos melhores e mais robustos.
– As decisões que fazem sentido em apenas um ou alguns dos cenários são perigosas.
– Devemos ficar atentos aos "alertas avançados" que nos indicam que estes cenários estão começando a se implantar.
– Às vezes, os primeiros indicadores de um certo cenário são óbvios, mas freqüentemente são sutis (alguma lei, ou conquista tecnológica, ou tendência social gradativa).
• Companhias devem tomar 3 iniciativas fundamentais para gerar valor no futuro:
– Reforçar as redes de tecnologia: manter a competitividade não é só uma questão de custo, mas de criação.
– Construir pontes com as comunidades: a comunicação para fora da empresa é fundamental tanto para perceber as mudança no mundo quanto para ter credibilidade suficiente para tomar medida que nos permitam nos prepararmos
– Fazer um portfólio de iniciativas ousadas: iniciativas que amadureçam em diferentes momentos dão uma maior escolha às ações da companhia.
Previsão de Vendas ou de Demanda
Mensurando e Prevendo o Mercado
• O que vamos prever ou mensurar:
– Mercado: conjunto de todos os compradores reais e potenciais de um produto
– Mercado Potencial: conjunto de consumidores que manifestam nível de interesse suficiente por uma oferta definida
– Mercado Disponível: conjunto de consumidores que tem interesse, renda e acesso a determinada oferta
– Mercado Disponível Qualificado: conjunto de consumidores que tem interesse, renda, acesso e qualificação para determinada oferta
– Mercado-alvo: parte do mercado disponível qualificado que a empresa pretende atingir
– Mercado penetrado: conjunto de consumidores eu já compraram o produto da empresa.
• São 90 estimativas diferentes para a demanda de um mercado:
– 6 níveis de produto:
• Venda Total
• Venda do Setor Industrial
• Venda da Empresa
• Linha de produtos
• Forma de produtos
• Item de Produto
– 5 níveis de espaço
• Mundo
• País
• Região
• Território
• Consumidor
– 3 níveis de tempo
• Curto Prazo
• Médio Prazo
• Longo Prazo
Produto X Espaço X Tempo
6 X 5 X 3 = 90
Demanda de Mercado & Demanda da Empresa
• Demanda de Mercado
– Volume total que seria comprado por um grupo definido de consumidores em determinada área geográfica, em período de tempo definido, em ambiente de marketing definido, sob determinado programa (esforço) de marketing
• Sensibilidade de marketing:
– Mercados expansíveis: são afetados pelo nível do esforço de marketing
– Mercados não-expansíveis: não afetados pelo nível do esforço de marketing
• Potencial de Mercado
– Limite abordado pela demanda de mercado, à medida que os gastos de marketing do setor industrial aproximam-se do infinito, para determinado ambiente
• Demanda da Empresa:
– Participação da empresa na demanda de mercado em níveis alternativos de seu esforço de marketing
• Previsão de vendas da empresa
– Nível esperado de vendas, baseado no plano de marketing escolhido e no ambiente de marketing assumido
• Orçamento de Vendas
– Estimativa conservadora do volume de vendas esperado. É usado para decisões de compras, produção e fluxo de caixa.
• Quota de Vendas
– Meta de vendas para uma linha de produtos, divisão da empresa ou para um vendedor. É usada como dispositivo gerencial para definir e estimular o esforço de vendas.
Estimando a Demanda Atual
• Potencial Total de Mercado
– Volume máximo de vendas que pode estar disponível a todas as empresas de um certo setor industrial
– Q = n X q X p
• Q = potencial de mercado
• n = número de compradores
• q = qt comprada/comprador
• p = preço médio
• Potencial de Mercado de Área
– As empresas precisam estimar o potencial de áreas do mercado para realizar os seu planejamento.
– Métodos usuais:
• Desenvolvimento de mercado
• Indexação Multifatorial
• Método do desenvolvimento de mercado
– Utilizado no Marketing B2B
– Requer identificação de todos os compradores
– Requer estimativa de vendas para cada comprador
– O potencial resulta do somatório dos dois fatores
• Método de Indexação Multifatorial
– Utilizado no mercado de consumo
– Utilizamos um índice fatorial múltiplo, onde cada fator estima a participação deste mercado específico para uma certa variável e possui um peso arbitrário definido pelo analista.
– Ex.: se SP possui 20% da população do Brasil, podemos estimar em 20% a participação de SP nas vendas do produto. Para melhorar a previsão, podemos incluir outros fatores, tais como participação na renda nacional, participação na categoria do produto, etc.
– Assim: Q = p1y1 X p2y2 X p3y3 X ...
– Onde, p é o peso arbitrário e y é o fator escolhido
– Obs.: o peso existe para dar flexibilidade ao método.
Estimando a Demanda Futura
• Para estimar vendas futuras, as empresas seguem 3 passos:
– Previsão macro-econômica
• Obs: a previsão macro-econômica é complexa e existem empresas especializadas na realização desta tarefa.
– Previsão de vendas do setor industrial
– Previsão de vendas da empresa
• Podemos utilizar métodos qualitativos e quantitativos para a previsão de vendas
• A racionalidade da compra e a estabilidade da demanda ao longo do tempo vão determinar a necessidade ou não de balanceamento dos métodos quantitativos e qualitativos
• Os modelos podem ser utilizados em conjunto para melhorar a estimativa:
– Estimativa da área de vendas (qualitativo)
• Baseadas ou não em pesquisa de intenção de compra de clientes
– Júri de executivos / especialistas (qualitativo)
– Análise de tendência (quantitativo)
• Baseada ou não em análise de séries temporais
– Teste de Mercado (quantitativo)
Métodos Qualitativos
• Estimativa da área de vendas
– Estimativa da força de vendas:
• Previsões dos vendedores, associada ao planejamento de baixo para cima (bottom up)
• Necessita validação dos gerentes
• Vendedores tendem a ser conservadores (vendas previstas podem ser vistas como compromissos)
– Expectativa de compras dos clientes
• Pode ser adotada quando o relacionamento com clientes é bom (coordenação pode ser mutuamente benéfica)
• Clientes participantes deste tipo de análise devem ser selecionados de acordo com a estratégia da empresa.
• Estimativa de um júri de executivos e/ou especialistas
– Deve-se buscar o consenso dos especialistas através da discussão em grupo
– Executivos participantes assumem maior compromisso com as previsões já que também são responsáveis pela definição das estratégias a fim de cumprir essas metas
– Pouco eficaz para produtos em fase de lançamento, implementação ou desenvolvimento
Métodos Quantitativos
• Análise de Tendência:
– As condições do negócio devem ser relativamente estáveis para a utilização deste método (extrapolação de dados)
– A previsão é obtida através da análise das demandas passadas. Pode-se utilizar uma grande gama de análises estatísticas para melhorar a qualidade das previsões (médias móveis, ponderações, suavizações de curva, etc)
• Permite a identificação de padrões na evolução do nível de vendas:
– Tendência: padrão estável que indica a evolução da demanda no tempo
– Sazonalidade: padrão cíclico regular compreendido em 12 meses (devido a estações, datas culturais, hábitos, etc)
– Componente cíclico: padrão cíclico regular de longa extensão (devido ao ciclo dos negócios, dos investimentos, da tecnologia, etc)
– Componente irregular: padrão não-sistemático que acarreta importantes desvios na demanda
• Teste de Mercado:
– Quando os especialistas não estão disponíveis ou os clientes não planejam suas compras
– Utilizado para produtos ou categorias novas de produtos
– Também utilizado para testar novos canais
• Previsão de Demanda
Elaboração de Cenários
• O planejamento através de cenários advém da observação de que, dada a impossibilidade de saber exatamente como será o futuro, uma boa decisão a tomar ou estratégia a adotar será aquela que se comporte bem em vários futuros possíveis.
• Para encontrar esta estratégia robusta, os cenários são criados no plural, de tal forma que cada cenário diverge substancialmente dos outros.
• Estes conjuntos de cenários são essencialmente histórias especialmente montadas a respeito do futuro, cada uma delas modelando um mundo distinto e plausível no qual eventualmente teríamos que viver e trabalhar.
• Ainda assim, a finalidade do planejamento através de cenários não é destacar eventos futuros, porém enfatizar forças de grande escala que levam o futuro para diferentes direções.
• O planejamento através de cenários diz respeito à visualização destas forças, de maneira que, se elas vierem a acontecer, o planejador pelo menos será capaz de reconhecê-las. Diz respeito a tomar decisões melhores hoje.
A Importância dos Cenários
• As empresas têm previsto mudanças lineares
– Elas olham do presente para o futuro, extrapolando através das tendências atuais
• Mas o mercado é um sistema caótico
– Pequenas mudanças podem ter grandes conseqüências
– Os períodos de estabilidade são curtos
– Quanto mais as relações internas do sistema se tornam não-lineares, mais imprevisível ele se torna
• O risco vem das mudanças descontínuas
– Posicionando-se do futuro, olhando para o passado, podemos nos perguntar o que fizemos para chegar lá
– Poderemos identificar as ações que nos levarão para frente
– Precisamos montar cenários alternativos de futuro para poder avaliar as ações a serem tomadas no presente
• O planejamento de cenários pode ser organizado em workshops dentro da empresa que reúnam:
– Líderes seniores
– Especialistas de áreas decisivas
– Facilitadores que garantam resultados positivos
Etapas para Montagem de Cenários
• Priorizar os impulsionadores
– Identificar variáveis significativas que possam gerar diferentes futuros;
– Hierarquizá-las segundo o possível impacto sobre o setor e o graus de incertezas;
– Identificar projetos de pesquisa para ilustrar os impulsionadores selecionados
• Construir cenários conceituais
– Analisar descobertas da pesquisa;
– Debater o conhecimento acumulado sobre dez impulsionadores principais para um período de dez anos ou mais;
– Imaginar futuros em que alguns desses impulsionadores divirjam do conhecimento acumulado;
– Identificar as análises necessárias para legitimar a coerência dos cenários conceituais.
• Finalizar os cenários
– Examinar o trabalho de análise;
– Completar o cenários com pressupostos complementares sobre outros impulsionadores;
– Debater estratégias que possam levar ao sucesso nos diferentes cenários
• Desenvolver a visão
– Descrever o futuro que a equipe deseja para a empresa;
– Compará-lo à realidade atual;
– Identificar as poucas iniciativas, de alta alavancagem, que desencadearão o processo de mudanças necessárias para concretizar a visão;
– Tratar das questões de liderança
• Entrar em ação
– Recrutar líderes para as iniciativas;
– Colocar equipes para trabalhar nas estratégias detalhadas;
– Reformular processos, necessidades de recursos e estrutura organizacional;
– Alinhar medições de desempenho e recompensas;
– Transmitir a visão, os comportamentos desejados e as ações de apoio.
Impulsionadores
• Impulsionadores: são as forças que determinam o futuro do mercado
• Impulsionadores comuns:
– Fatores Tecnológicos: desenvolvimento de novos materiais, biotecnologia, telecomunicações e informática, etc
– Valores Sociais: estilos de vida, comunicações e padronização da cultura mundial, expansão da democracia, sociabilidade em rede, etc
– Forças demográficas: crescimento populacional, padrões de vida, envelhecimento da população, etc.
– Questões econômicas: dinâmica da competição, disparidades de renda na população, etc
– Mudanças Políticas: globalização, segurança, entidades supra-nacionais, novos relacionamentos, desenvolvimento econômico, etc
• Para identificar os impulsionadores
– Compreender os pontos de sua cadeia de valor em que a competitividade pode ser afetada por mudanças tecnológicas, sociais, demográficas, econômicas, políticas, etc
– Mapear os vários futuros decorrentes de tais mudanças
– Integrar os resultados em suas visões e em seus planos de ação
– Obs: alguns impulsionadores são “pré-determinados”, isto é, dependem do que está ocorrendo hoje (especialmente verdade dentro das forças demográficas).
Construção e Finalização de Cenários
• Depois de identificarmos os elementos pré-determinados dos impulsionadores, restaram várias incertezas. Em seguida, classificamos as incertezas para ter certeza de que são críticas. Uma incerteza crítica é aquela que é importante para nosso cenário
• Queremos entender todas os impulsionadores e seus relacionamentos entre si. Porém, ao mesmo tempo, queremos que venham à superfície aqueles poucos que acreditamos sejam mais importantes para nosso cenário e sejam impossíveis de predizer (não pré-determinados)
• Se conseguirmos simplificar nossa lista de impulsionadores correlatos em dois eixos ortogonais, poderemos então definir uma matriz (dois eixos se cruzando) que nos capacitará a definir quatro quadrantes de incertezas muito diferentes, porém plausíveis. Cada um destes quadrantes, essencialmente, será um futuro lógico que podemos explorar
• Poderíamos, evidentemente, elaborar centenas de cenários através da combinação de nossas forças, porém a experiência nos ensina que quanto menos, melhor. Um, dois ou três eixos certos nos darão um referencial muito eficaz em que podemos explorar todas as outras forças
Exemplo de Cenário(Lawrence Wilkinson, Revista Wired, 1995)
• A matriz seguinte foi desenvolvida pela Wired Ventures a título de ilustração, representando um conjunto de cenários para o futuro.
• A questão:
– Qual será a tendência geral da vida comercial em escala global no ano 2020?
Exemplo de Cenário(Lawrence Wilkinson, Revista Wired, 1995)
• O primeiro eixo de incerteza é o caráter de nosso desejo, o "Eu" ou "Nós," o indivíduo ou a comunidade.
– Esta incerteza a respeito da qualidade de nossas esperanças e intenções individuais surge no nível mais fundamental:
– Continuará a prevalência da energia da democratização e a ascensão do "Eu" individualizado máximo?
– A nossa organização social e auto-definição estarão arraigadas em grupo, uma nação, ou tribo, um aglomerado de usuários de uma determinada marca, o "Nós" mais comunitário?
– O Eu ou o Nós jamais desaparecerão, mas qual será a influência que prevalece em nossa cultura?
• O segundo eixo (vertical) mostra o caráter de incerteza da estrutura social:
– Neste caso, estamos expondo as possibilidades extremas da organização social:
– As estruturas sociais e políticas (sejam elas novas ou tradicionais) proporcionarão ordem e coerência em toda a sociedade? Haverá um estado para impor a ordem, definir as regras do jogo e unificar uma comunidade?
– A sociedade se fragmentará em cacos, que não se aglutinarão num todo coerente? A fragmentação permanente, o aumento da pluralidade e a prática desenfreada do livre-mercado provocarão uma anarquia funcional de baixo para cima?
– A sociedade vai se tornar um centro que mantém e proporciona estabilidade, ou vai se fragmentar?
Exemplo de Cenário(Lawrence Wilkinson, Revista Wired, 1995)
Cenário 1: O individualismo
– O mundo se fragmenta e se transforma num pandemônio de indivíduos, organizados em cargos e não geograficamente.
– A comunicação é universal, e concentra-se no empowerment pessoal. A Internet torna-se o principal meio de intercâmbio de trabalho descentralizado, de realização pessoal e de comércio global.
– A infra-estrutura física da América do Norte se estagna, enquanto que o espaço pessoal prospera. Há uma introversão das artes e da atenção, na medida em que a expressão pessoal floresce na nova mídia e espaços públicos se esfacelam.
– A tecnologia é a cultura global. Os destituídos são incluídos. As diferenças étnicas ou grupais cedem lugar à uma colcha de retalhos homogeneizada de diferenças individuais desenfreadas.
– A Europa é assolada por conflitos sociais na medida em que sua civilização socialista se desmantela. A Rússia se recupera. O Japão se arrasta. A China e os países em desenvolvimento tornam-se enormes mercados-persas onde vale tudo.
Exemplo de Cenário(Lawrence Wilkinson, Revista Wired, 1995)
Cenário 2: Consumolândia
– O mundo é constituído por consumidores, ao invés de cidadãos. A tecnologia produz opções customizadas.
– O consumidor é atendido por empresas altamente evoluídas, agressivamente ágeis e conscientes dos caprichos do mercado. Os computadores são cada vez mais responsáveis pelo trabalho burocrático. Os manufaturados são altamente personalizados, e o faça-você-mesmo morre.
– Aumenta o lazer real; as divergências diminuem. Política significa voto eletrônico. Os governos são empresas virtuais, com intensa privatização de serviços. Os destituídos recebem carnês para compras.
– O sudeste asiático e o litoral da China produzem e consomem a maioria dos produtos da consumolândia. A América Latina é uma filial deles.
– O Japão fica mais rico e mais insatisfeito. A Rússia exporta problemas, representados por extremistas neo-religiosos e mafiosos.
– Os Estados Unidos e a Europa tornam-se grandes parques temáticos.
Exemplo de Cenário(Lawrence Wilkinson, Revista Wired, 1995)
Cenário 3: Ecotopia
– O mundo reduz o crescimento do desenvolvimento. Em resposta às décadas prévias de alta criminalidade e caos, os valores comunitários triunfam sobre valores estritamente individuais.
– A taxação direcionada financia obras públicas, algumas das quais de grande porte. As empresas adotam programas de responsabilidade cívica por causa de interesses próprios de longo prazo.
– A tecnologia, tal como compras on-line, melhora a disponibilização de recursos na vida urbana. O acesso à Internet é um direito subsidiado. As tecnologias "sujas" são criminalizadas, forçando as nações menos desenvolvidas a buscarem tecnologias limpas e leves.
– Inicialmente, isso aumenta o hiato entre as nações ricas e pobres. A Europa desperta para um novo renascimento, tornando-se um balizamento moral. O Japão se mobiliza não muito mais tarde. O mundo islâmico acorda.
– A Ásia e a América Latina tornam-se o salva-vidas para os jovens e inquietos do mundo desenvolvido que acham o ambientalismo e o comunitarianismo dogmático demais; eles se estabelecem em "zonas econômicas livres," onde sua migração e energia ajudam a revitalizar o crescimento. A América do Norte tropeça na medida em que seu individualismo cowboy é domesticado
Exemplo de Cenário(Lawrence Wilkinson, Revista Wired, 1995)
Cenário 4: O Novo Civismo
– O mundo se define em cidades-estados pequenas e poderosas. As áreas rurais do mundo são de segunda categoria, mas tem muitas ligações.
– A Europa se fraciona em 57 países; a China, a Rússia, o Brasil e a Índia desenvolvem-se e tornam-se nações étnicas com forte mercado negro. As quadrilhas dos países em desenvolvimento e nas cidades interiores antigas transformam-se em máquinas políticas de lei e ordem.
– Os cidadãos usam redes e bancos de dados para se fiscalizar e proteger. A expectativa de vida aumenta dramaticamente; a saúde melhora em geral. Há um florescimento do orgulho cívico.
– Os governos usam tecnologias avançadas para construir as maiores obras públicas jamais vistas, tanto em termos urbanos quanto globais. As empresas são engessadas pelas posturas cívicas, muito embora aumentem de tamanho.
– Aparece a lista da 5.000 Empresas Globais da Fortune. Os conglomerados financiam a maioria das atividades do tipo Nações Unidas.
Visão & Ação
• Considerando que não sabemos qual cenário acontecerá, o que poderemos fazer para nos prepararmos?
– Algumas das decisões que tomamos hoje serão sensatas em todos os cenários. Outras farão sentido apenas em um ou dois.
• Devemos identificar as implicações que atuam em todos os cenários, pois estas podem produzir planos melhores e mais robustos.
– As decisões que fazem sentido em apenas um ou alguns dos cenários são perigosas.
– Devemos ficar atentos aos "alertas avançados" que nos indicam que estes cenários estão começando a se implantar.
– Às vezes, os primeiros indicadores de um certo cenário são óbvios, mas freqüentemente são sutis (alguma lei, ou conquista tecnológica, ou tendência social gradativa).
• Companhias devem tomar 3 iniciativas fundamentais para gerar valor no futuro:
– Reforçar as redes de tecnologia: manter a competitividade não é só uma questão de custo, mas de criação.
– Construir pontes com as comunidades: a comunicação para fora da empresa é fundamental tanto para perceber as mudança no mundo quanto para ter credibilidade suficiente para tomar medida que nos permitam nos prepararmos
– Fazer um portfólio de iniciativas ousadas: iniciativas que amadureçam em diferentes momentos dão uma maior escolha às ações da companhia.
Previsão de Vendas ou de Demanda
Mensurando e Prevendo o Mercado
• O que vamos prever ou mensurar:
– Mercado: conjunto de todos os compradores reais e potenciais de um produto
– Mercado Potencial: conjunto de consumidores que manifestam nível de interesse suficiente por uma oferta definida
– Mercado Disponível: conjunto de consumidores que tem interesse, renda e acesso a determinada oferta
– Mercado Disponível Qualificado: conjunto de consumidores que tem interesse, renda, acesso e qualificação para determinada oferta
– Mercado-alvo: parte do mercado disponível qualificado que a empresa pretende atingir
– Mercado penetrado: conjunto de consumidores eu já compraram o produto da empresa.
• São 90 estimativas diferentes para a demanda de um mercado:
– 6 níveis de produto:
• Venda Total
• Venda do Setor Industrial
• Venda da Empresa
• Linha de produtos
• Forma de produtos
• Item de Produto
– 5 níveis de espaço
• Mundo
• País
• Região
• Território
• Consumidor
– 3 níveis de tempo
• Curto Prazo
• Médio Prazo
• Longo Prazo
Produto X Espaço X Tempo
6 X 5 X 3 = 90
Demanda de Mercado & Demanda da Empresa
• Demanda de Mercado
– Volume total que seria comprado por um grupo definido de consumidores em determinada área geográfica, em período de tempo definido, em ambiente de marketing definido, sob determinado programa (esforço) de marketing
• Sensibilidade de marketing:
– Mercados expansíveis: são afetados pelo nível do esforço de marketing
– Mercados não-expansíveis: não afetados pelo nível do esforço de marketing
• Potencial de Mercado
– Limite abordado pela demanda de mercado, à medida que os gastos de marketing do setor industrial aproximam-se do infinito, para determinado ambiente
• Demanda da Empresa:
– Participação da empresa na demanda de mercado em níveis alternativos de seu esforço de marketing
• Previsão de vendas da empresa
– Nível esperado de vendas, baseado no plano de marketing escolhido e no ambiente de marketing assumido
• Orçamento de Vendas
– Estimativa conservadora do volume de vendas esperado. É usado para decisões de compras, produção e fluxo de caixa.
• Quota de Vendas
– Meta de vendas para uma linha de produtos, divisão da empresa ou para um vendedor. É usada como dispositivo gerencial para definir e estimular o esforço de vendas.
Estimando a Demanda Atual
• Potencial Total de Mercado
– Volume máximo de vendas que pode estar disponível a todas as empresas de um certo setor industrial
– Q = n X q X p
• Q = potencial de mercado
• n = número de compradores
• q = qt comprada/comprador
• p = preço médio
• Potencial de Mercado de Área
– As empresas precisam estimar o potencial de áreas do mercado para realizar os seu planejamento.
– Métodos usuais:
• Desenvolvimento de mercado
• Indexação Multifatorial
• Método do desenvolvimento de mercado
– Utilizado no Marketing B2B
– Requer identificação de todos os compradores
– Requer estimativa de vendas para cada comprador
– O potencial resulta do somatório dos dois fatores
• Método de Indexação Multifatorial
– Utilizado no mercado de consumo
– Utilizamos um índice fatorial múltiplo, onde cada fator estima a participação deste mercado específico para uma certa variável e possui um peso arbitrário definido pelo analista.
– Ex.: se SP possui 20% da população do Brasil, podemos estimar em 20% a participação de SP nas vendas do produto. Para melhorar a previsão, podemos incluir outros fatores, tais como participação na renda nacional, participação na categoria do produto, etc.
– Assim: Q = p1y1 X p2y2 X p3y3 X ...
– Onde, p é o peso arbitrário e y é o fator escolhido
– Obs.: o peso existe para dar flexibilidade ao método.
Estimando a Demanda Futura
• Para estimar vendas futuras, as empresas seguem 3 passos:
– Previsão macro-econômica
• Obs: a previsão macro-econômica é complexa e existem empresas especializadas na realização desta tarefa.
– Previsão de vendas do setor industrial
– Previsão de vendas da empresa
• Podemos utilizar métodos qualitativos e quantitativos para a previsão de vendas
• A racionalidade da compra e a estabilidade da demanda ao longo do tempo vão determinar a necessidade ou não de balanceamento dos métodos quantitativos e qualitativos
• Os modelos podem ser utilizados em conjunto para melhorar a estimativa:
– Estimativa da área de vendas (qualitativo)
• Baseadas ou não em pesquisa de intenção de compra de clientes
– Júri de executivos / especialistas (qualitativo)
– Análise de tendência (quantitativo)
• Baseada ou não em análise de séries temporais
– Teste de Mercado (quantitativo)
Métodos Qualitativos
• Estimativa da área de vendas
– Estimativa da força de vendas:
• Previsões dos vendedores, associada ao planejamento de baixo para cima (bottom up)
• Necessita validação dos gerentes
• Vendedores tendem a ser conservadores (vendas previstas podem ser vistas como compromissos)
– Expectativa de compras dos clientes
• Pode ser adotada quando o relacionamento com clientes é bom (coordenação pode ser mutuamente benéfica)
• Clientes participantes deste tipo de análise devem ser selecionados de acordo com a estratégia da empresa.
• Estimativa de um júri de executivos e/ou especialistas
– Deve-se buscar o consenso dos especialistas através da discussão em grupo
– Executivos participantes assumem maior compromisso com as previsões já que também são responsáveis pela definição das estratégias a fim de cumprir essas metas
– Pouco eficaz para produtos em fase de lançamento, implementação ou desenvolvimento
Métodos Quantitativos
• Análise de Tendência:
– As condições do negócio devem ser relativamente estáveis para a utilização deste método (extrapolação de dados)
– A previsão é obtida através da análise das demandas passadas. Pode-se utilizar uma grande gama de análises estatísticas para melhorar a qualidade das previsões (médias móveis, ponderações, suavizações de curva, etc)
• Permite a identificação de padrões na evolução do nível de vendas:
– Tendência: padrão estável que indica a evolução da demanda no tempo
– Sazonalidade: padrão cíclico regular compreendido em 12 meses (devido a estações, datas culturais, hábitos, etc)
– Componente cíclico: padrão cíclico regular de longa extensão (devido ao ciclo dos negócios, dos investimentos, da tecnologia, etc)
– Componente irregular: padrão não-sistemático que acarreta importantes desvios na demanda
• Teste de Mercado:
– Quando os especialistas não estão disponíveis ou os clientes não planejam suas compras
– Utilizado para produtos ou categorias novas de produtos
– Também utilizado para testar novos canais
quinta-feira, maio 12, 2005
Roteiro Aula 10
- Análise da Concorrência
- Ciclo de Vida
- Matriz McKinsey-GE
- Matriz BCG
- Benchmarking
Análise da Concorrência
Estágios da Análise Competitiva
Identificar os principais concorrentes, suas marcas potenciais e atuais, produtos e serviços, e seu orçamento total de marketing
Avaliar cada concorrente-chave pelo tamanho,
crescimento, rentabilidade objetivo, estratégias e mercados-alvo
Avaliar as forças e fraquezas de cada concorrente, incluindo as principais competências individuais em suas áreas funcionais (marketing, pesquisa, desenvolvimento, produção, RH, etc)
Focar a análise nas capacidades de marketing de cada
concorrente em termos de seus produtos, distribuição, promoção e
preço. Estimar as estratégias mais prováveis e suas respostas sob diferentes situações ambientais, bem como suas reações aos esforços de marketing da própria empresa
Configurações da Concorrência
Concorrência de Marca:
Produtos, preços e serviços similares que concorrem entre si.
Ex.: os diversos modelos de carros 1000.
Concorrência Industrial:
Produtos similares (configuração semelhante) que concorrem entre si
Ex.: carros 1000 e carros tipo luxo.
Concorrência de Forma:
Produtos distintos que satisfazem o mesmo tipo de necessidade
Ex.: carros, ônibus, motocicletas, etc.
Concorrência Genérica:
Produtos distintos ou não que competem pelos mesmos recursos disponíveis do cliente
Ex.: um carro novo ou uma casa de veraneio.
Estágios da Análise Competitiva
Identificar os principais concorrentes, suas marcas potenciais e atuais, produtos e serviços, e seu orçamento total de marketing
Avaliar cada concorrente-chave pelo tamanho, crescimento, rentabilidade objetivo, estratégias e mercados-alvo
Avaliar as forças e fraquezas de cada concorrente, incluindo as principais competências individuais em suas áreas funcionais (marketing, pesquisa, desenvolvimento, produção, RH, etc)
Focar a análise nas capacidades de marketing de cada concorrente em termos de seus produtos, distribuição, promoção e preço.
Estimar as estratégias mais prováveis e suas respostas sob diferentes situações ambientais, bem como suas reações aos esforços de marketing da própria empresa
Configurações da Concorrência
Concorrência de Marca:
Produtos, preços e serviços similares que concorrem entre si.
Ex.: os diversos modelos de carros 1000.
Concorrência Industrial:
Produtos similares (configuração semelhante) que concorrem entre si
Ex.: carros 1000 e carros tipo luxo.
Concorrência de Forma:
Produtos distintos que satisfazem o mesmo tipo de necessidade
Ex.: carros, ônibus, motocicletas, etc.
Concorrência Genérica:
Produtos distintos ou não que competem pelos mesmos recursos disponíveis do cliente
Ex.: um carro novo ou uma casa de veraneio.
Dimensões Estratégicas Típicas
Especialização
Identificação de Marcas
Política de Canal
Seleção de Canal
Qualidade de Produto
Liderança Tecnológica
Integração Vertical
Posição de Custo
Atendimento
Política de Preço
Alavancagem
Relacionamento com a Matriz
Relacionamento com o país de origem e anfitriões
Grupos Estratégicos e Competição
Grupo Estratégico:
Grupo de empresas em um setor industrial que adotam estratégias similares ou comparáveis ao longo das dimensões estratégicas.
As barreiras de entrada são diferentes para grupos diferentes (Capacitação & Diferenciação)
A concorrência é mais intensa dentro de um grupo, mas também existe entre grupos
Equilíbrio Competitivo:
Setores com muitas dimensões estratégicas tendem a ter muitos concorrentes diferenciados
Setores com poucas dimensões estratégicas tendem a ter poucos competidores (pouca diferenciação).
Tamanho relativo entre competidores é fundamental para equilíbrio do segmento.
Padrão de Reação dos Concorrentes
Ciclo de Vida do Produto / Mercado
Ciclo de Vida do Produto / Mercado
Desenvolvimento
Determinação dos benefícios desejados pelos consumidores-alvos.
Criação ou seleção de idéias de produto.
Direção e especificações para o desenvolvimento da estratégia de marketing.
Movimentação rápida mas prudente em relação à comercialização que se inicia no estágio seguinte
Introdução
Determinação da melhor estratégia para introduzir o novo produto e obter aceitação do consumidor.
Lançamento de uma estratégia de marketing
Crescimento
Colocação do produto em posição competitiva defensável e ampliação do mercado.
As vendas devem crescer rapidamente e o lucro atinge seu pico.
Maturidade
Extensão da vida do produto.
Inovação para manter o lucro, enquanto a curva de vendas atinge o pico e começa a declinar.
Concorrência com muitas marcas.
Redução dos investimentos financeiros e do capital humano
Declínio
Busca por soluções para retardar o declínio da demanda ou eliminação do produto.
As despesas de marketing devem ser cortadas para a maximização do lucro.
Matriz McKinsey-GEpara Atratividade de Mercados
Matriz BCG para análise de Portfólios de Produto
Benchmarking
Definição:
Processo de comparação sistemática de produtos e serviços com os oferecidos pela concorrência ou por empresas consideradas excelentes em algo determinado.
Finalidade:
Identificar e comparar os melhores desempenhos de outras organizações, a fim de otimizar o sistema de decisões, métodos e processos para promover vantagem competitiva e desempenho superior no mercado de atuação.
Benchmarking interno
Benchmarking colaborativo que grandes organizações usam para identificar e disseminar as melhores práticas
Benchmarking competitivo
Avaliação e comparação dos processos, produtos, serviços e dos resultados de empresas concorrentes a fim de estabelecer o posicionamento competitivo da empresa no mercado
Benchmarking funcional / genérico
Comparação sobre qualquer empresa reconhecida como excelente e em qualquer atividade que faça parte do processo de produção.
Objetivos, Princípios e Características do Benchmarking
Objetivos
Preparar a organização para um desempenho superior
Permitir à organização visualizar o melhor contexto de atuação estratégica, por meio do conhecimento das melhores práticas organizacionais
Permitir à organização, a partir do uso das informações, o estabelecimento de vantagem competitiva a médio e longo prazos
Permitir à organização a possibilidade de aprimoramento dos sistemas componentes da estrutura organizacional
Permitir à organização a identificação, em outras empresas, de avanços tecnológicos desconhecidos até então
Propiciar, à atividade do planejamento, informações que melhor definam o papel da estratégia na inserção das organizações no mercado
Constituir-se em uma atividade preparatória para o estabelecimento efetivo de um programa de inteligência competitiva
Princípios
Correspondência ou reciprocidade
Medição
Características
Processo contínuo e sistemático
Processo baseado na interatividade
Processo investigativo
Processo voltado para a aprendizagem
Processo pró-ativo
Processo prospectivo
Ações para o Benchmarking
Mega-ações
Identificação e seleção de empresas que atuem em qualquer nicho de mercado, mas que possuam comprovadamente desempenho superior
Estudo comparativo das principais tarefas que interferem na satisfação dos clientes
Passos para o benchmarking
Comparar
Avaliar
Identificar
Selecionar as melhores oportunidades
Encorpar
Promover as mudanças na organização
Buscar a excelência
Mitos sobre o benchmarking
O benchmarking é muito caro
O benchmarking é aplicável apenas nas melhores organizações
O benchmarking é aplicável apenas em organizações semelhantes
O benchmarking é aplicável apenas em grandes organizações
Descrição da Técnica do Benchmarking
Planejamento
Seleção de departamentos e/ou grupos de processos para avaliação
Identificação do melhor concorrente, empregando informações a cerca da clientela e ou analistas do mercado
Identificação dos marcos referenciais
Organização dos grupos de avaliação
Escolha da metodologia de coleta de dados (questionário, entrevista, observações, etc )
Agendamento das visitas para coleta de dados.
Emprego da metodologia de coleta de dados escolhida.
Análise
Comparação da organização com os concorrentes, utilizando os dados coletados
Organização da informação (dados já empregados no contexto concorrencial) e criação de um sistema de informação gerencial
Entendimento tácito dos processos de realização e as medidas de desempenho
Desenvolvimento
Estabelecimento dos objetivos / padrões de novo nível de desempenho
Estabelecimento dos planos de ação, com vistas à incorporação dos novos níveis de desempenho na organização
Melhoria
Implementação de ações específicas e integração de tais ações nos processos da organização
Revisão
Monitoramento dos resultados
Revisão dos marcos referenciais e das relações atuais com organização-alvo
quarta-feira, maio 04, 2005
Aula 9 Roteiro
Dois importantes artigos para a compreensão do ambiente em que nossas organizações vivem. Fica claro, para todos, o conceito de informação, inteligência e sua importância em qualquer meio competitivo. As forças determinantes podem endeusar ou demonizar uma companhia com reflexo nos seus principais ativos.
Vale ler o excelente artigo do prof. dr. Walter Felix, abaixo, que nos vacina para surpresas de mercado, como as relatadas no Jornal Valor de hoje 5/3/05 na reportagem colada a seguir, sobre as experiências que viveram tres grandes empresas que debutaram com direito a valsa e a comemoração na Bovespa e hoje, algum tempo depois, amargam um limbo que pode representar.
Detestamos Surpresas
Por Walter Felix Cardoso Júnior
wfelix@unisul.br
Muito tem sido dito e escrito a respeito dos
inevitáveis riscos de segurança em nossos empreendimentos e a urgência do reconhecimento prévio das ameaças, enquanto consideráveis quantias têm sido gastas para aperfeiçoar a procura de informações e os sistemas de comunicação
para a sua rápida difusão. Entretanto, em nossa opinião, com todo o respeito ao significativo avanço científico a nossa disposição, continuamos hoje quase tão vulneráveis à surpresa como sempre estivemos.
É provável que estejamos dando ênfase demais aos aspectos puramente tecnológicos dos alertas prévios. Usamos muito hardware e software para reunir e analisar
indicadores de situações-problema, mas costumamos falhar ao interpretá-los corretamente. Máquinas e programas de computador ainda não são capazes de conceber idéias, formular juízos e elaborar raciocínios, logo, não podem
substituir as pessoas (peopleware) na importante tarefa de chegar a uma conclusão sobre determinado assunto ou fato, sobretudo num mundo absolutamente caótico, onde a intuição deveria ser tratada com mais respeito.
Sobre a intuição, essa capacidade de perceber, discernir clara e imediatamente, atente para o fato de que a lógica não deve mais ser a única premissa para a tomada de decisões. Causa e efeito ainda existem, mas o tempo entre elas tornou-se tão curto que, muitas vezes, é preciso seguir os sentimentos e pronto. Pois, o que estamos vendo por aí é muita informação e
pouca conclusão acertada, ou seja, decisões mal
sustentadas.
Repassando situações recentes e importantes, nas quais fomos duramente surpreendidos, fica claro um fato expressivo: a surpresa, em cada caso, foi devida, em grande parte, às falhas ao avaliar os dados disponíveis, que não eram poucos e estavam praticamente na “ponta do nosso nariz”. Um dos exemplos sobre os quais essa conclusão foi estabelecida inclui a crise econômica dos tigres asiáticos, em 1998, e a conseqüente maxi-desvalorização do Real, que veio logo
após, no início de 1999. Com tantos indícios alarmantes de desequilíbrio nas economias asiáticas, inclusive o Japão, com toda aquela flagrante “bolha especulativa”, hipertrofiada anos a fio, não dava para perceber que a “vaca estava indo para o brejo”? E que isso iria refletir-se negativamente e de imediato sobre a nossa frágil economia, fortemente influenciada que é do exterior?
Podemos, logicamente, perguntar de quem foi a falha em não avaliar com propriedade as informações disponíveis. Teria sido dos jornalistas especializados? Dos especialistas do Banco Central? Dos Serviços de Inteligência do Estado? Dos
analistas econômicos das grandes corporações privadas? De nós mesmos, livres atores coadjuvantes do cenário à nossa volta? A resposta é que todos falhamos em diferentes graus.
Identificamos, assim, um problema significativo e a providência para saná-lo ainda é meio que desconhecida. Uma coisa é certa: tal problema não será resolvido por si mesmo. Reconhecer erros e fraquezas humanas é uma coisa;
corrigi-los, é outra, bem diferente e mais difícil. Só podemos tentar solucionar problemas se, antecipadamente, admitirmos que eles existem, para, então, tomarmos as providências destinadas a minimizar as possibilidades de erro de avaliação e de julgamento humanos.
A seguir, listamos algumas sugestões sobre essa questão específica de inteligência na dimensão empresarial,
dedicando-as aos tomadores de decisão, a quem cabe o peso da responsabilidade, bem antes de eclodirem as surpresas, de determinar qual é o tipo de apoio de informações que necessitarão para solucionar os problemas recorrentes.
Primeiro:
identifique perfeita e claramente as suas necessidades de informações. Muitos executivos simplesmente aceitam o que os seus normalmente incipientes sistemas de informação lhes oferecem; outros chegam ao extremo de exigir de seus
auxiliares uma lista de minúcias. Entre esses dois extremos está o ponto ideal, que só pode ser encontrado pelo chefe-ligado, que se prepara continuamente para saber o que realmente necessita e, dentro do razoável, insiste em obtê-lo.
Segundo: não permita que seus auxiliares decidam qual a informação crítica de que você necessita. As necessidades de informações devem ter o toque pessoal do decisor e
isso tem tudo a ver com os objetivos que ele estabeleceu para o processo, e que, muitas vezes, podem estar temporariamente velados, até mesmo para os colaboradores mais próximos. O segredo é a alma do negócio.
Terceiro: insista em receber informações factuais, reunidas em forma usável. Não cometa o erro de confiar excessivamente nas habilidades prospectivas de algum auxiliar, ou mesmo em sua capacidade de interpretar fatos. Esses colaboradores podem lhe prestar grande ajuda na coordenação do esforço total da reunião de informações,
na seleção de fatos significativos ligados às suas necessidades, na correlação desses fatos com os conhecimentos anteriores e na apresentação oportuna, em forma utilizável. Além desse limite, seus auxiliares trilham um campo perigoso; eles não possuem qualidades mágicas de adivinhação e não podem predizer o futuro. É bom lembrar que a responsabilidade final é sempre do decisor. Mas, atenção, não obste a iniciativa do seu pessoal: simplesmente oriente-os e estimule-os a caminhar na direção conveniente.
Quarto: não conte exclusivamente com seu pessoal interno para lhe dar os alertas prévios. É sumamente importante o tomador de decisões ter diversas fontes de informação em adição às fontes normais exploradas pelos seus auxiliares. Este é o princípio das fontes múltiplas e implica o estabelecimento de uma rede pessoal de colaboradores, em que a informação poderá ser negociada como num processo de escambo. Não existe informação de graça; isso é uma bobagem acadêmica. Contudo, o preço da informação nem sempre é em dinheiro. Outra coisa: não é comum chegar-se “àquela informação” sozinho. Se você quer a informação mais importante, completa, a que resolve o seu problema, talvez tenha que compartilhá-la com outros atores. Em Inteligência, quem quer saber, toma a iniciativa do contato. Quem conseguiu saber, faz tudo para manter esse contato. Proteja as suas fontes.
Quinto: a supercentralização na produção de informações é tão perigosa como a superdescentralização. A máxima, “quantidade não é qualidade”, é inteiramente
aplicável aos trabalhos de Inteligência. Por isso, você precisará contar com uma boa equipe de auxiliares. As qualidades essenciais dessa gente começam na lealdade ao grupo, passam pelo entusiasmo e vão até a capacidade de entender como funciona esse mundo louco que está aí fora. Colaboradores oriundos das áreas de Psicologia, Direito, Sociologia, Administração, Economia, Matemática,
Jornalismo, Informática e as práticas investigativas, entre outros nichos profissionais, serão sempre muito úteis e
bem-vindos.
Sexto:
resista a ser influenciado por um “clima de opinião generalizada”. Se você sucumbir a esse fenômeno, tenderá a rejeitar informações “quentes” que conflitem com a opinião generalizada. É o famoso preconceito, e isso pode custar muito caro aos incautos. A História está repleta de exemplos de perigosas conclusões “sem pé nem cabeça” que, antecipando os fatos, se tornaram largamente aceitas.
Por exemplo, a consideração que obscureceu todas as outras na mente dos comandantes navais norte-americanos, em 1941, foi a crença e convicção de que a base de Pearl Harbour não iria ser jamais atacada. Isto explica as razões de não
terem sido tomadas as providências usuais para interceptar as incursões japonesas na fatídica manhã de domingo, 07 de dezembro, em que os orientais, com uma única operação bem articulada, e antes de declarar guerra aos norte-americanos, acabaram com a frota deles no Pacífico. É esse eufórico clima
de opinião, de auto-ilusão, que precisa ser rejeitado pelos tomadores de decisão. Devemos encarar fatos, e não as idéias preconcebidas. Dificilmente seremos surpreendidos se, em cada nível de autoridade, adotarmos a atitude de deixar os fatos falarem por si próprios.
Sétimo: convença-se e, honestamente, esforce-se para acreditar que seu oponente é tão esperto quanto você. Como corolário dessa regra, reconheça que o seu concorrente, sendo tão esperto ou mais do que você, tem sempre um plano. Não somente tem um plano, mas pretende vencê-lo em qualquer disputa. Seus objetivos podem ser incompreensíveis
para nós, mas são perfeitamente reais para ele e seu plano foi elaborado para conquistar tais objetivos. Seja como for, devemos eliminar o conceito popular, que parece emergir de nossa costumeira atmosfera-cavalheiresca-de-dignidade-adolescente, bem brasileira, de que os rivais são pouco mais do que um impedimento temporário entre nós e nosso
objetivo.
Oitavo: o propósito final do trabalho de Inteligência deve ser sempre o de determinar as verdadeiras intenções dos nossos concorrentes, ou inimigos. Isto pode surpreender você, pois estamos acostumados a tão somente levantar as possibilidades dos rivais em relação aos nossos empreendimentos. Mas isso ainda é pouco. É muito importante tentar descobrir o que as pessoas podem fazer e
farão. Quando o concorrente declara a você sua intenção, essa declaração pode ser falsa ou verdadeira. Nosso problema, então, é determinar se ela é falsa ou verdadeira. Se você conhece o padrão de comportamento do oponente e tem um bom sentimento do mercado (seu ambiente operacional), suas probabilidades de descobrir a verdade são bem maiores. Não se esqueça de que mentir é uma das habilidades que o homem mais desenvolveu ao longo da história. Começou a fazê-lo
antes mesmo de andar sobre duas pernas.
Nono: espere que a surpresa ocorra na pior hora. Não foi por acaso que o ataque árabe no Oriente Médio, em 1973, tenha sido lançado no feriado judaico do Yom Kippur. Visando a
surpreendê-lo, seus oponentes planejarão suas ações na hora e no local que você menos espera. Não há nada de misterioso nessa afirmação, pois você tenderá a fazer o mesmo com eles.
Décimo: apóie a busca das informações protegidas com pessoal da mais alta qualidade moral, recompensando
amplamente esse trabalho tão estigmatizado. Lembre-se que a Inteligência Competitiva consiste no emprego de métodos éticos e legais para conhecer e antever o mundo ao redor do seu empreendimento. E não poderia ser diferente, pois se você cometer o deslize de patrocinar ações ilegais, ficará
indefinidamente refém das pessoas que usou para tais serviços. Os fins não justificam os meios. Mas, não acredite que as informações mais importantes, aquelas que realmente fazem a diferença, e lhe garantirão a vantagem competitiva, venham naturalmente até as suas mãos. Você precisará merecê-las, e para isso deverá correr atrás delas, valendo-se de artifícios legais, embora protegidos pelo sigilo e absoluta discrição. Ninguém gosta de ser visto como interessado nos segredos dos outros. O risco do emprego ilegal da Inteligência
sempre vai haver. O limite será, então, a ética do usuário da
informação.
Finalmente, apreciando essa problemática de forma
bastante realista, lembre-se de que, quando você for alvo da surpresa, poderão aparecer aqueles luminares, que chegarão depois do acontecimento, para rever o passado, com visão deformada, selecionando os indícios verdadeiros e esquecendo todos os demais, fazendo parecer que até mesmo um idiota surdo e cego conseguiria pressentir a ameaça. Mas, você e seus auxiliares saberão que não foi bem assim. Todavia, se você seguir as nossas dez sugestões, não poderemos
afirmar que nunca seja surpreendido; mas podemos garantir que diminuirão as probabilidades de que isso aconteça – e o que mais você poderia desejar?
Florianópolis/SC, 14 de maio de 2003. (versão original em
01 de julho de 2000)
Walter Felix Cardoso Júnior – Doutor em Ciências Militares pela Escola de Comando e Estado-Maior do Exército; Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina; Especialista em análises e atividades de Inteligência Competitiva e Contra-inteligência Empresarial; Professor da Unisul. wfelix@unisul.br
Valor das companhias despencou desde o lançamentoGrendene e Submarino decepcionam investidorCapital aberto
Vanessa Adachi e Carolina Mandl De São Paulo
A calçadista Grendene desembarcou na Bolsa de Valores de São Paulo em
outubro do ano passado, com direito a um glamouroso desfile de moda, valendo R$
3,1 bilhões. Seis meses depois, a companhia vale pouco mais da metade disso - R$
1,697 bilhão. Um mês atrás, o site de comércio eletrônico Submarino valia R$ 993
milhões ao fazer sua estréia no mercado. Já caiu mais de 20%. A pequena
exportadora de maçãs Renar viu seu preço despencar de R$ 64 milhões para R$ 41
milhões em dois meses.
A vistosa safra de estréias de novas empresas no
pregão brasileiro, que empolgou pelo renascimento do mercado de capitais, também
já deixou algumas cicatrizes nos investidores e lições para as empresas que
pretendem acessar o mercado de ações. Afinal, o que deu errado nessas aberturas
de capital?
Em geral, o sucesso de uma oferta inicial de
ações costuma ser medido pelo comportamento do papel nos dias, semanas e meses
subseqüentes. É ele quem indica, por exemplo, se o preço de venda foi fixado
corretamente, se a alocação dos papéis entre os diversos tipos de investidores
foi acertada e se a empresa, afinal, está entregando os resultados que prometeu.
Nesse último quesito reside um dos principais problemas no caso da Grendene.
"A empresa vinha de resultados muito positivos nos trimestres anteriores à
oferta de ações, mas depois disso, margens e lucro começaram a cair", diz
Daniela Bretthauer, analista da corretora Santander.
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À inconsistência dos resultados, sobreveio um outro problema. A
Grendene não estava estruturada para se comunicar adequadamente com os analistas e investidores, o que só potencializou o efeito negativo de seu fraco
desempenho. A empresa reconheceu a falha e desde segunda-feira tem um novo
diretor financeiro e de relações com investidores. Marcus Peixoto saiu do Banco
Pactual, o mesmo que coordenou a venda de ações da Grendene, para assumir o
cargo no lugar de Gelson Rostirolla.
"As ações também caíram porque a empresa está numa fase de aprendizado para se relacionar com o mercado", reconhece Peixoto. "Uma companhia que era fechada precisa ter um profissional acostumado a lidar com os procedimentos e liturgias do mercado de ações", completa. De acordo com o executivo, a calçadista começará a estruturar áreas que farão com que as informações internas cheguem ao mercado de forma sistematizada e eficiente. "Até Grendene, todas as empresas tinham correspondido às perspectivas que tinham criado, e o mercado puniu de forma cruel a primeira que não fez isso", diz Beto Scretas, diretor da Schroders Brasil. Para ele, houve um certo exagero. "Que eu saiba, não caiu nenhuma bomba na empresa. Ela continua fazendo sandalinhas."
Resultados aquém do esperado não foram o problema do Submarino. Ao contrário, o informe do primeiro trimestre veio melhor do que se projetava. A receita bruta cresceu 62,5% e foi de R$ 99 milhões. A própria empresa estimava um crescimento no ano de 55% a 60%. Para Tânia Sztamfater, analista do Unibanco, o problema do Submarino é que o preço da ação foi fixado principalmente com base em projeções futuras de desempenho. "Não houve nenhuma empresa lançada com base numa projeção de crescimento tão grande. O investidor brasileiro não está acostumado com isso." O Submarino chegou à Bovespa valendo 18 vezes a sua geração de caixa projetada para 2005 e 11 vezes a de 2006. Embora sejam casos totalmente diferentes, como comparação vale lembrar que a Natura estreou com um múltiplo de 7,5 vezes a sua geração de caixa.
Flávio Jansen, presidente do Submarino, reconhece que o site é um caso de empresa de "alto crescimento", como costuma se dizer no mercado financeiro. "Essa foi uma questão que enfrentamos já no 'road show'", diz ele. De acordo com Jansen, a empresa tem feito o possível para fornecer ao mercado o máximo de informações sobre o setor e os negócios.
"Empresas de alto crescimento têm maior volatilidade, o sucesso de Submarino virá na medida em que entregue resultados", avalia José Olympio, diretor de banco de investimento do CSFB, que coordenou a oferta do site.
O caso da Renar Maças uniu um desempenho abaixo do esperado - por conta
da quebra da safra de maçãs - ao fato de as suas ações terem sido distribuídas
apenas para pessoas físicas. Além disso, na avaliação de alguns executivos de
bancos, o tamanho da operação é muito pequeno para gerar liquidez para o
papel.
Para Maria Helena Santana, superintendente executiva de relações com
empresas da Bovespa, acredita que os episódios devem servir como "puxão de
orelha" para os investidores. "Não se deve investir numa empresa para vender dez
dias depois acreditando que ela vá se valorizar. O que deve valer são os os bons
fundamentos da companhia."
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