Dois importantes artigos para a compreensão do ambiente em que nossas organizações vivem. Fica claro, para todos, o conceito de informação, inteligência e sua importância em qualquer meio competitivo. As forças determinantes podem endeusar ou demonizar uma companhia com reflexo nos seus principais ativos.
Vale ler o excelente artigo do prof. dr. Walter Felix, abaixo, que nos vacina para surpresas de mercado, como as relatadas no Jornal Valor de hoje 5/3/05 na reportagem colada a seguir, sobre as experiências que viveram tres grandes empresas que debutaram com direito a valsa e a comemoração na Bovespa e hoje, algum tempo depois, amargam um limbo que pode representar.
Detestamos Surpresas
Por Walter Felix Cardoso Júnior
wfelix@unisul.br
Muito tem sido dito e escrito a respeito dos
inevitáveis riscos de segurança em nossos empreendimentos e a urgência do reconhecimento prévio das ameaças, enquanto consideráveis quantias têm sido gastas para aperfeiçoar a procura de informações e os sistemas de comunicação
para a sua rápida difusão. Entretanto, em nossa opinião, com todo o respeito ao significativo avanço científico a nossa disposição, continuamos hoje quase tão vulneráveis à surpresa como sempre estivemos.
É provável que estejamos dando ênfase demais aos aspectos puramente tecnológicos dos alertas prévios. Usamos muito hardware e software para reunir e analisar
indicadores de situações-problema, mas costumamos falhar ao interpretá-los corretamente. Máquinas e programas de computador ainda não são capazes de conceber idéias, formular juízos e elaborar raciocínios, logo, não podem
substituir as pessoas (peopleware) na importante tarefa de chegar a uma conclusão sobre determinado assunto ou fato, sobretudo num mundo absolutamente caótico, onde a intuição deveria ser tratada com mais respeito.
Sobre a intuição, essa capacidade de perceber, discernir clara e imediatamente, atente para o fato de que a lógica não deve mais ser a única premissa para a tomada de decisões. Causa e efeito ainda existem, mas o tempo entre elas tornou-se tão curto que, muitas vezes, é preciso seguir os sentimentos e pronto. Pois, o que estamos vendo por aí é muita informação e
pouca conclusão acertada, ou seja, decisões mal
sustentadas.
Repassando situações recentes e importantes, nas quais fomos duramente surpreendidos, fica claro um fato expressivo: a surpresa, em cada caso, foi devida, em grande parte, às falhas ao avaliar os dados disponíveis, que não eram poucos e estavam praticamente na “ponta do nosso nariz”. Um dos exemplos sobre os quais essa conclusão foi estabelecida inclui a crise econômica dos tigres asiáticos, em 1998, e a conseqüente maxi-desvalorização do Real, que veio logo
após, no início de 1999. Com tantos indícios alarmantes de desequilíbrio nas economias asiáticas, inclusive o Japão, com toda aquela flagrante “bolha especulativa”, hipertrofiada anos a fio, não dava para perceber que a “vaca estava indo para o brejo”? E que isso iria refletir-se negativamente e de imediato sobre a nossa frágil economia, fortemente influenciada que é do exterior?
Podemos, logicamente, perguntar de quem foi a falha em não avaliar com propriedade as informações disponíveis. Teria sido dos jornalistas especializados? Dos especialistas do Banco Central? Dos Serviços de Inteligência do Estado? Dos
analistas econômicos das grandes corporações privadas? De nós mesmos, livres atores coadjuvantes do cenário à nossa volta? A resposta é que todos falhamos em diferentes graus.
Identificamos, assim, um problema significativo e a providência para saná-lo ainda é meio que desconhecida. Uma coisa é certa: tal problema não será resolvido por si mesmo. Reconhecer erros e fraquezas humanas é uma coisa;
corrigi-los, é outra, bem diferente e mais difícil. Só podemos tentar solucionar problemas se, antecipadamente, admitirmos que eles existem, para, então, tomarmos as providências destinadas a minimizar as possibilidades de erro de avaliação e de julgamento humanos.
A seguir, listamos algumas sugestões sobre essa questão específica de inteligência na dimensão empresarial,
dedicando-as aos tomadores de decisão, a quem cabe o peso da responsabilidade, bem antes de eclodirem as surpresas, de determinar qual é o tipo de apoio de informações que necessitarão para solucionar os problemas recorrentes.
Primeiro:
identifique perfeita e claramente as suas necessidades de informações. Muitos executivos simplesmente aceitam o que os seus normalmente incipientes sistemas de informação lhes oferecem; outros chegam ao extremo de exigir de seus
auxiliares uma lista de minúcias. Entre esses dois extremos está o ponto ideal, que só pode ser encontrado pelo chefe-ligado, que se prepara continuamente para saber o que realmente necessita e, dentro do razoável, insiste em obtê-lo.
Segundo: não permita que seus auxiliares decidam qual a informação crítica de que você necessita. As necessidades de informações devem ter o toque pessoal do decisor e
isso tem tudo a ver com os objetivos que ele estabeleceu para o processo, e que, muitas vezes, podem estar temporariamente velados, até mesmo para os colaboradores mais próximos. O segredo é a alma do negócio.
Terceiro: insista em receber informações factuais, reunidas em forma usável. Não cometa o erro de confiar excessivamente nas habilidades prospectivas de algum auxiliar, ou mesmo em sua capacidade de interpretar fatos. Esses colaboradores podem lhe prestar grande ajuda na coordenação do esforço total da reunião de informações,
na seleção de fatos significativos ligados às suas necessidades, na correlação desses fatos com os conhecimentos anteriores e na apresentação oportuna, em forma utilizável. Além desse limite, seus auxiliares trilham um campo perigoso; eles não possuem qualidades mágicas de adivinhação e não podem predizer o futuro. É bom lembrar que a responsabilidade final é sempre do decisor. Mas, atenção, não obste a iniciativa do seu pessoal: simplesmente oriente-os e estimule-os a caminhar na direção conveniente.
Quarto: não conte exclusivamente com seu pessoal interno para lhe dar os alertas prévios. É sumamente importante o tomador de decisões ter diversas fontes de informação em adição às fontes normais exploradas pelos seus auxiliares. Este é o princípio das fontes múltiplas e implica o estabelecimento de uma rede pessoal de colaboradores, em que a informação poderá ser negociada como num processo de escambo. Não existe informação de graça; isso é uma bobagem acadêmica. Contudo, o preço da informação nem sempre é em dinheiro. Outra coisa: não é comum chegar-se “àquela informação” sozinho. Se você quer a informação mais importante, completa, a que resolve o seu problema, talvez tenha que compartilhá-la com outros atores. Em Inteligência, quem quer saber, toma a iniciativa do contato. Quem conseguiu saber, faz tudo para manter esse contato. Proteja as suas fontes.
Quinto: a supercentralização na produção de informações é tão perigosa como a superdescentralização. A máxima, “quantidade não é qualidade”, é inteiramente
aplicável aos trabalhos de Inteligência. Por isso, você precisará contar com uma boa equipe de auxiliares. As qualidades essenciais dessa gente começam na lealdade ao grupo, passam pelo entusiasmo e vão até a capacidade de entender como funciona esse mundo louco que está aí fora. Colaboradores oriundos das áreas de Psicologia, Direito, Sociologia, Administração, Economia, Matemática,
Jornalismo, Informática e as práticas investigativas, entre outros nichos profissionais, serão sempre muito úteis e
bem-vindos.
Sexto:
resista a ser influenciado por um “clima de opinião generalizada”. Se você sucumbir a esse fenômeno, tenderá a rejeitar informações “quentes” que conflitem com a opinião generalizada. É o famoso preconceito, e isso pode custar muito caro aos incautos. A História está repleta de exemplos de perigosas conclusões “sem pé nem cabeça” que, antecipando os fatos, se tornaram largamente aceitas.
Por exemplo, a consideração que obscureceu todas as outras na mente dos comandantes navais norte-americanos, em 1941, foi a crença e convicção de que a base de Pearl Harbour não iria ser jamais atacada. Isto explica as razões de não
terem sido tomadas as providências usuais para interceptar as incursões japonesas na fatídica manhã de domingo, 07 de dezembro, em que os orientais, com uma única operação bem articulada, e antes de declarar guerra aos norte-americanos, acabaram com a frota deles no Pacífico. É esse eufórico clima
de opinião, de auto-ilusão, que precisa ser rejeitado pelos tomadores de decisão. Devemos encarar fatos, e não as idéias preconcebidas. Dificilmente seremos surpreendidos se, em cada nível de autoridade, adotarmos a atitude de deixar os fatos falarem por si próprios.
Sétimo: convença-se e, honestamente, esforce-se para acreditar que seu oponente é tão esperto quanto você. Como corolário dessa regra, reconheça que o seu concorrente, sendo tão esperto ou mais do que você, tem sempre um plano. Não somente tem um plano, mas pretende vencê-lo em qualquer disputa. Seus objetivos podem ser incompreensíveis
para nós, mas são perfeitamente reais para ele e seu plano foi elaborado para conquistar tais objetivos. Seja como for, devemos eliminar o conceito popular, que parece emergir de nossa costumeira atmosfera-cavalheiresca-de-dignidade-adolescente, bem brasileira, de que os rivais são pouco mais do que um impedimento temporário entre nós e nosso
objetivo.
Oitavo: o propósito final do trabalho de Inteligência deve ser sempre o de determinar as verdadeiras intenções dos nossos concorrentes, ou inimigos. Isto pode surpreender você, pois estamos acostumados a tão somente levantar as possibilidades dos rivais em relação aos nossos empreendimentos. Mas isso ainda é pouco. É muito importante tentar descobrir o que as pessoas podem fazer e
farão. Quando o concorrente declara a você sua intenção, essa declaração pode ser falsa ou verdadeira. Nosso problema, então, é determinar se ela é falsa ou verdadeira. Se você conhece o padrão de comportamento do oponente e tem um bom sentimento do mercado (seu ambiente operacional), suas probabilidades de descobrir a verdade são bem maiores. Não se esqueça de que mentir é uma das habilidades que o homem mais desenvolveu ao longo da história. Começou a fazê-lo
antes mesmo de andar sobre duas pernas.
Nono: espere que a surpresa ocorra na pior hora. Não foi por acaso que o ataque árabe no Oriente Médio, em 1973, tenha sido lançado no feriado judaico do Yom Kippur. Visando a
surpreendê-lo, seus oponentes planejarão suas ações na hora e no local que você menos espera. Não há nada de misterioso nessa afirmação, pois você tenderá a fazer o mesmo com eles.
Décimo: apóie a busca das informações protegidas com pessoal da mais alta qualidade moral, recompensando
amplamente esse trabalho tão estigmatizado. Lembre-se que a Inteligência Competitiva consiste no emprego de métodos éticos e legais para conhecer e antever o mundo ao redor do seu empreendimento. E não poderia ser diferente, pois se você cometer o deslize de patrocinar ações ilegais, ficará
indefinidamente refém das pessoas que usou para tais serviços. Os fins não justificam os meios. Mas, não acredite que as informações mais importantes, aquelas que realmente fazem a diferença, e lhe garantirão a vantagem competitiva, venham naturalmente até as suas mãos. Você precisará merecê-las, e para isso deverá correr atrás delas, valendo-se de artifícios legais, embora protegidos pelo sigilo e absoluta discrição. Ninguém gosta de ser visto como interessado nos segredos dos outros. O risco do emprego ilegal da Inteligência
sempre vai haver. O limite será, então, a ética do usuário da
informação.
Finalmente, apreciando essa problemática de forma
bastante realista, lembre-se de que, quando você for alvo da surpresa, poderão aparecer aqueles luminares, que chegarão depois do acontecimento, para rever o passado, com visão deformada, selecionando os indícios verdadeiros e esquecendo todos os demais, fazendo parecer que até mesmo um idiota surdo e cego conseguiria pressentir a ameaça. Mas, você e seus auxiliares saberão que não foi bem assim. Todavia, se você seguir as nossas dez sugestões, não poderemos
afirmar que nunca seja surpreendido; mas podemos garantir que diminuirão as probabilidades de que isso aconteça – e o que mais você poderia desejar?
Florianópolis/SC, 14 de maio de 2003. (versão original em
01 de julho de 2000)
Walter Felix Cardoso Júnior – Doutor em Ciências Militares pela Escola de Comando e Estado-Maior do Exército; Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina; Especialista em análises e atividades de Inteligência Competitiva e Contra-inteligência Empresarial; Professor da Unisul. wfelix@unisul.br
Valor das companhias despencou desde o lançamentoGrendene e Submarino decepcionam investidorCapital aberto
Vanessa Adachi e Carolina Mandl De São Paulo
A calçadista Grendene desembarcou na Bolsa de Valores de São Paulo em
outubro do ano passado, com direito a um glamouroso desfile de moda, valendo R$
3,1 bilhões. Seis meses depois, a companhia vale pouco mais da metade disso - R$
1,697 bilhão. Um mês atrás, o site de comércio eletrônico Submarino valia R$ 993
milhões ao fazer sua estréia no mercado. Já caiu mais de 20%. A pequena
exportadora de maçãs Renar viu seu preço despencar de R$ 64 milhões para R$ 41
milhões em dois meses.
A vistosa safra de estréias de novas empresas no
pregão brasileiro, que empolgou pelo renascimento do mercado de capitais, também
já deixou algumas cicatrizes nos investidores e lições para as empresas que
pretendem acessar o mercado de ações. Afinal, o que deu errado nessas aberturas
de capital?
Em geral, o sucesso de uma oferta inicial de
ações costuma ser medido pelo comportamento do papel nos dias, semanas e meses
subseqüentes. É ele quem indica, por exemplo, se o preço de venda foi fixado
corretamente, se a alocação dos papéis entre os diversos tipos de investidores
foi acertada e se a empresa, afinal, está entregando os resultados que prometeu.
Nesse último quesito reside um dos principais problemas no caso da Grendene.
"A empresa vinha de resultados muito positivos nos trimestres anteriores à
oferta de ações, mas depois disso, margens e lucro começaram a cair", diz
Daniela Bretthauer, analista da corretora Santander.
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À inconsistência dos resultados, sobreveio um outro problema. A
Grendene não estava estruturada para se comunicar adequadamente com os analistas e investidores, o que só potencializou o efeito negativo de seu fraco
desempenho. A empresa reconheceu a falha e desde segunda-feira tem um novo
diretor financeiro e de relações com investidores. Marcus Peixoto saiu do Banco
Pactual, o mesmo que coordenou a venda de ações da Grendene, para assumir o
cargo no lugar de Gelson Rostirolla.
"As ações também caíram porque a empresa está numa fase de aprendizado para se relacionar com o mercado", reconhece Peixoto. "Uma companhia que era fechada precisa ter um profissional acostumado a lidar com os procedimentos e liturgias do mercado de ações", completa. De acordo com o executivo, a calçadista começará a estruturar áreas que farão com que as informações internas cheguem ao mercado de forma sistematizada e eficiente. "Até Grendene, todas as empresas tinham correspondido às perspectivas que tinham criado, e o mercado puniu de forma cruel a primeira que não fez isso", diz Beto Scretas, diretor da Schroders Brasil. Para ele, houve um certo exagero. "Que eu saiba, não caiu nenhuma bomba na empresa. Ela continua fazendo sandalinhas."
Resultados aquém do esperado não foram o problema do Submarino. Ao contrário, o informe do primeiro trimestre veio melhor do que se projetava. A receita bruta cresceu 62,5% e foi de R$ 99 milhões. A própria empresa estimava um crescimento no ano de 55% a 60%. Para Tânia Sztamfater, analista do Unibanco, o problema do Submarino é que o preço da ação foi fixado principalmente com base em projeções futuras de desempenho. "Não houve nenhuma empresa lançada com base numa projeção de crescimento tão grande. O investidor brasileiro não está acostumado com isso." O Submarino chegou à Bovespa valendo 18 vezes a sua geração de caixa projetada para 2005 e 11 vezes a de 2006. Embora sejam casos totalmente diferentes, como comparação vale lembrar que a Natura estreou com um múltiplo de 7,5 vezes a sua geração de caixa.
Flávio Jansen, presidente do Submarino, reconhece que o site é um caso de empresa de "alto crescimento", como costuma se dizer no mercado financeiro. "Essa foi uma questão que enfrentamos já no 'road show'", diz ele. De acordo com Jansen, a empresa tem feito o possível para fornecer ao mercado o máximo de informações sobre o setor e os negócios.
"Empresas de alto crescimento têm maior volatilidade, o sucesso de Submarino virá na medida em que entregue resultados", avalia José Olympio, diretor de banco de investimento do CSFB, que coordenou a oferta do site.
O caso da Renar Maças uniu um desempenho abaixo do esperado - por conta
da quebra da safra de maçãs - ao fato de as suas ações terem sido distribuídas
apenas para pessoas físicas. Além disso, na avaliação de alguns executivos de
bancos, o tamanho da operação é muito pequeno para gerar liquidez para o
papel.
Para Maria Helena Santana, superintendente executiva de relações com
empresas da Bovespa, acredita que os episódios devem servir como "puxão de
orelha" para os investidores. "Não se deve investir numa empresa para vender dez
dias depois acreditando que ela vá se valorizar. O que deve valer são os os bons
fundamentos da companhia."
