Aula 11 - Roteiro

• Elaboração de Cenários
• Previsão de Demanda


Elaboração de Cenários
• O planejamento através de cenários advém da observação de que, dada a impossibilidade de saber exatamente como será o futuro, uma boa decisão a tomar ou estratégia a adotar será aquela que se comporte bem em vários futuros possíveis.
• Para encontrar esta estratégia robusta, os cenários são criados no plural, de tal forma que cada cenário diverge substancialmente dos outros.
• Estes conjuntos de cenários são essencialmente histórias especialmente montadas a respeito do futuro, cada uma delas modelando um mundo distinto e plausível no qual eventualmente teríamos que viver e trabalhar.
• Ainda assim, a finalidade do planejamento através de cenários não é destacar eventos futuros, porém enfatizar forças de grande escala que levam o futuro para diferentes direções.
• O planejamento através de cenários diz respeito à visualização destas forças, de maneira que, se elas vierem a acontecer, o planejador pelo menos será capaz de reconhecê-las. Diz respeito a tomar decisões melhores hoje.
A Importância dos Cenários
• As empresas têm previsto mudanças lineares
– Elas olham do presente para o futuro, extrapolando através das tendências atuais
• Mas o mercado é um sistema caótico
– Pequenas mudanças podem ter grandes conseqüências
– Os períodos de estabilidade são curtos
– Quanto mais as relações internas do sistema se tornam não-lineares, mais imprevisível ele se torna
• O risco vem das mudanças descontínuas
– Posicionando-se do futuro, olhando para o passado, podemos nos perguntar o que fizemos para chegar lá
– Poderemos identificar as ações que nos levarão para frente
– Precisamos montar cenários alternativos de futuro para poder avaliar as ações a serem tomadas no presente
• O planejamento de cenários pode ser organizado em workshops dentro da empresa que reúnam:
– Líderes seniores
– Especialistas de áreas decisivas
– Facilitadores que garantam resultados positivos

Etapas para Montagem de Cenários
• Priorizar os impulsionadores
– Identificar variáveis significativas que possam gerar diferentes futuros;
– Hierarquizá-las segundo o possível impacto sobre o setor e o graus de incertezas;
– Identificar projetos de pesquisa para ilustrar os impulsionadores selecionados
• Construir cenários conceituais
– Analisar descobertas da pesquisa;
– Debater o conhecimento acumulado sobre dez impulsionadores principais para um período de dez anos ou mais;
– Imaginar futuros em que alguns desses impulsionadores divirjam do conhecimento acumulado;
– Identificar as análises necessárias para legitimar a coerência dos cenários conceituais.
• Finalizar os cenários
– Examinar o trabalho de análise;
– Completar o cenários com pressupostos complementares sobre outros impulsionadores;
– Debater estratégias que possam levar ao sucesso nos diferentes cenários
• Desenvolver a visão
– Descrever o futuro que a equipe deseja para a empresa;
– Compará-lo à realidade atual;
– Identificar as poucas iniciativas, de alta alavancagem, que desencadearão o processo de mudanças necessárias para concretizar a visão;
– Tratar das questões de liderança
• Entrar em ação
– Recrutar líderes para as iniciativas;
– Colocar equipes para trabalhar nas estratégias detalhadas;
– Reformular processos, necessidades de recursos e estrutura organizacional;
– Alinhar medições de desempenho e recompensas;
– Transmitir a visão, os comportamentos desejados e as ações de apoio.
Impulsionadores
• Impulsionadores: são as forças que determinam o futuro do mercado
• Impulsionadores comuns:
– Fatores Tecnológicos: desenvolvimento de novos materiais, biotecnologia, telecomunicações e informática, etc
– Valores Sociais: estilos de vida, comunicações e padronização da cultura mundial, expansão da democracia, sociabilidade em rede, etc
– Forças demográficas: crescimento populacional, padrões de vida, envelhecimento da população, etc.
– Questões econômicas: dinâmica da competição, disparidades de renda na população, etc
– Mudanças Políticas: globalização, segurança, entidades supra-nacionais, novos relacionamentos, desenvolvimento econômico, etc
• Para identificar os impulsionadores
– Compreender os pontos de sua cadeia de valor em que a competitividade pode ser afetada por mudanças tecnológicas, sociais, demográficas, econômicas, políticas, etc
– Mapear os vários futuros decorrentes de tais mudanças
– Integrar os resultados em suas visões e em seus planos de ação
– Obs: alguns impulsionadores são “pré-determinados”, isto é, dependem do que está ocorrendo hoje (especialmente verdade dentro das forças demográficas).
Construção e Finalização de Cenários
• Depois de identificarmos os elementos pré-determinados dos impulsionadores, restaram várias incertezas. Em seguida, classificamos as incertezas para ter certeza de que são críticas. Uma incerteza crítica é aquela que é importante para nosso cenário
• Queremos entender todas os impulsionadores e seus relacionamentos entre si. Porém, ao mesmo tempo, queremos que venham à superfície aqueles poucos que acreditamos sejam mais importantes para nosso cenário e sejam impossíveis de predizer (não pré-determinados)
• Se conseguirmos simplificar nossa lista de impulsionadores correlatos em dois eixos ortogonais, poderemos então definir uma matriz (dois eixos se cruzando) que nos capacitará a definir quatro quadrantes de incertezas muito diferentes, porém plausíveis. Cada um destes quadrantes, essencialmente, será um futuro lógico que podemos explorar
• Poderíamos, evidentemente, elaborar centenas de cenários através da combinação de nossas forças, porém a experiência nos ensina que quanto menos, melhor. Um, dois ou três eixos certos nos darão um referencial muito eficaz em que podemos explorar todas as outras forças
Exemplo de Cenário(Lawrence Wilkinson, Revista Wired, 1995)
• A matriz seguinte foi desenvolvida pela Wired Ventures a título de ilustração, representando um conjunto de cenários para o futuro.
• A questão:
– Qual será a tendência geral da vida comercial em escala global no ano 2020?
Exemplo de Cenário(Lawrence Wilkinson, Revista Wired, 1995)
• O primeiro eixo de incerteza é o caráter de nosso desejo, o "Eu" ou "Nós," o indivíduo ou a comunidade.
– Esta incerteza a respeito da qualidade de nossas esperanças e intenções individuais surge no nível mais fundamental:
– Continuará a prevalência da energia da democratização e a ascensão do "Eu" individualizado máximo?
– A nossa organização social e auto-definição estarão arraigadas em grupo, uma nação, ou tribo, um aglomerado de usuários de uma determinada marca, o "Nós" mais comunitário?
– O Eu ou o Nós jamais desaparecerão, mas qual será a influência que prevalece em nossa cultura?
• O segundo eixo (vertical) mostra o caráter de incerteza da estrutura social:
– Neste caso, estamos expondo as possibilidades extremas da organização social:
– As estruturas sociais e políticas (sejam elas novas ou tradicionais) proporcionarão ordem e coerência em toda a sociedade? Haverá um estado para impor a ordem, definir as regras do jogo e unificar uma comunidade?
– A sociedade se fragmentará em cacos, que não se aglutinarão num todo coerente? A fragmentação permanente, o aumento da pluralidade e a prática desenfreada do livre-mercado provocarão uma anarquia funcional de baixo para cima?
– A sociedade vai se tornar um centro que mantém e proporciona estabilidade, ou vai se fragmentar?
Exemplo de Cenário(Lawrence Wilkinson, Revista Wired, 1995)
Cenário 1: O individualismo
– O mundo se fragmenta e se transforma num pandemônio de indivíduos, organizados em cargos e não geograficamente.
– A comunicação é universal, e concentra-se no empowerment pessoal. A Internet torna-se o principal meio de intercâmbio de trabalho descentralizado, de realização pessoal e de comércio global.
– A infra-estrutura física da América do Norte se estagna, enquanto que o espaço pessoal prospera. Há uma introversão das artes e da atenção, na medida em que a expressão pessoal floresce na nova mídia e espaços públicos se esfacelam.
– A tecnologia é a cultura global. Os destituídos são incluídos. As diferenças étnicas ou grupais cedem lugar à uma colcha de retalhos homogeneizada de diferenças individuais desenfreadas.
– A Europa é assolada por conflitos sociais na medida em que sua civilização socialista se desmantela. A Rússia se recupera. O Japão se arrasta. A China e os países em desenvolvimento tornam-se enormes mercados-persas onde vale tudo.
Exemplo de Cenário(Lawrence Wilkinson, Revista Wired, 1995)
Cenário 2: Consumolândia
– O mundo é constituído por consumidores, ao invés de cidadãos. A tecnologia produz opções customizadas.
– O consumidor é atendido por empresas altamente evoluídas, agressivamente ágeis e conscientes dos caprichos do mercado. Os computadores são cada vez mais responsáveis pelo trabalho burocrático. Os manufaturados são altamente personalizados, e o faça-você-mesmo morre.
– Aumenta o lazer real; as divergências diminuem. Política significa voto eletrônico. Os governos são empresas virtuais, com intensa privatização de serviços. Os destituídos recebem carnês para compras.
– O sudeste asiático e o litoral da China produzem e consomem a maioria dos produtos da consumolândia. A América Latina é uma filial deles.
– O Japão fica mais rico e mais insatisfeito. A Rússia exporta problemas, representados por extremistas neo-religiosos e mafiosos.
– Os Estados Unidos e a Europa tornam-se grandes parques temáticos.
Exemplo de Cenário(Lawrence Wilkinson, Revista Wired, 1995)
Cenário 3: Ecotopia
– O mundo reduz o crescimento do desenvolvimento. Em resposta às décadas prévias de alta criminalidade e caos, os valores comunitários triunfam sobre valores estritamente individuais.
– A taxação direcionada financia obras públicas, algumas das quais de grande porte. As empresas adotam programas de responsabilidade cívica por causa de interesses próprios de longo prazo.
– A tecnologia, tal como compras on-line, melhora a disponibilização de recursos na vida urbana. O acesso à Internet é um direito subsidiado. As tecnologias "sujas" são criminalizadas, forçando as nações menos desenvolvidas a buscarem tecnologias limpas e leves.
– Inicialmente, isso aumenta o hiato entre as nações ricas e pobres. A Europa desperta para um novo renascimento, tornando-se um balizamento moral. O Japão se mobiliza não muito mais tarde. O mundo islâmico acorda.
– A Ásia e a América Latina tornam-se o salva-vidas para os jovens e inquietos do mundo desenvolvido que acham o ambientalismo e o comunitarianismo dogmático demais; eles se estabelecem em "zonas econômicas livres," onde sua migração e energia ajudam a revitalizar o crescimento. A América do Norte tropeça na medida em que seu individualismo cowboy é domesticado
Exemplo de Cenário(Lawrence Wilkinson, Revista Wired, 1995)
Cenário 4: O Novo Civismo
– O mundo se define em cidades-estados pequenas e poderosas. As áreas rurais do mundo são de segunda categoria, mas tem muitas ligações.
– A Europa se fraciona em 57 países; a China, a Rússia, o Brasil e a Índia desenvolvem-se e tornam-se nações étnicas com forte mercado negro. As quadrilhas dos países em desenvolvimento e nas cidades interiores antigas transformam-se em máquinas políticas de lei e ordem.
– Os cidadãos usam redes e bancos de dados para se fiscalizar e proteger. A expectativa de vida aumenta dramaticamente; a saúde melhora em geral. Há um florescimento do orgulho cívico.
– Os governos usam tecnologias avançadas para construir as maiores obras públicas jamais vistas, tanto em termos urbanos quanto globais. As empresas são engessadas pelas posturas cívicas, muito embora aumentem de tamanho.
– Aparece a lista da 5.000 Empresas Globais da Fortune. Os conglomerados financiam a maioria das atividades do tipo Nações Unidas.
Visão & Ação
• Considerando que não sabemos qual cenário acontecerá, o que poderemos fazer para nos prepararmos?
– Algumas das decisões que tomamos hoje serão sensatas em todos os cenários. Outras farão sentido apenas em um ou dois.
• Devemos identificar as implicações que atuam em todos os cenários, pois estas podem produzir planos melhores e mais robustos.
– As decisões que fazem sentido em apenas um ou alguns dos cenários são perigosas.
– Devemos ficar atentos aos "alertas avançados" que nos indicam que estes cenários estão começando a se implantar.
– Às vezes, os primeiros indicadores de um certo cenário são óbvios, mas freqüentemente são sutis (alguma lei, ou conquista tecnológica, ou tendência social gradativa).
• Companhias devem tomar 3 iniciativas fundamentais para gerar valor no futuro:
– Reforçar as redes de tecnologia: manter a competitividade não é só uma questão de custo, mas de criação.
– Construir pontes com as comunidades: a comunicação para fora da empresa é fundamental tanto para perceber as mudança no mundo quanto para ter credibilidade suficiente para tomar medida que nos permitam nos prepararmos
– Fazer um portfólio de iniciativas ousadas: iniciativas que amadureçam em diferentes momentos dão uma maior escolha às ações da companhia.
Previsão de Vendas ou de Demanda
Mensurando e Prevendo o Mercado
• O que vamos prever ou mensurar:
– Mercado: conjunto de todos os compradores reais e potenciais de um produto
– Mercado Potencial: conjunto de consumidores que manifestam nível de interesse suficiente por uma oferta definida
– Mercado Disponível: conjunto de consumidores que tem interesse, renda e acesso a determinada oferta
– Mercado Disponível Qualificado: conjunto de consumidores que tem interesse, renda, acesso e qualificação para determinada oferta
– Mercado-alvo: parte do mercado disponível qualificado que a empresa pretende atingir
– Mercado penetrado: conjunto de consumidores eu já compraram o produto da empresa.

• São 90 estimativas diferentes para a demanda de um mercado:
– 6 níveis de produto:
• Venda Total
• Venda do Setor Industrial
• Venda da Empresa
• Linha de produtos
• Forma de produtos
• Item de Produto
– 5 níveis de espaço
• Mundo
• País
• Região
• Território
• Consumidor
– 3 níveis de tempo
• Curto Prazo
• Médio Prazo
• Longo Prazo
Produto X Espaço X Tempo
6 X 5 X 3 = 90
Demanda de Mercado & Demanda da Empresa
• Demanda de Mercado
– Volume total que seria comprado por um grupo definido de consumidores em determinada área geográfica, em período de tempo definido, em ambiente de marketing definido, sob determinado programa (esforço) de marketing
• Sensibilidade de marketing:
– Mercados expansíveis: são afetados pelo nível do esforço de marketing
– Mercados não-expansíveis: não afetados pelo nível do esforço de marketing
• Potencial de Mercado
– Limite abordado pela demanda de mercado, à medida que os gastos de marketing do setor industrial aproximam-se do infinito, para determinado ambiente
• Demanda da Empresa:
– Participação da empresa na demanda de mercado em níveis alternativos de seu esforço de marketing
• Previsão de vendas da empresa
– Nível esperado de vendas, baseado no plano de marketing escolhido e no ambiente de marketing assumido
• Orçamento de Vendas
– Estimativa conservadora do volume de vendas esperado. É usado para decisões de compras, produção e fluxo de caixa.
• Quota de Vendas
– Meta de vendas para uma linha de produtos, divisão da empresa ou para um vendedor. É usada como dispositivo gerencial para definir e estimular o esforço de vendas.
Estimando a Demanda Atual
• Potencial Total de Mercado
– Volume máximo de vendas que pode estar disponível a todas as empresas de um certo setor industrial
– Q = n X q X p
• Q = potencial de mercado
• n = número de compradores
• q = qt comprada/comprador
• p = preço médio
• Potencial de Mercado de Área
– As empresas precisam estimar o potencial de áreas do mercado para realizar os seu planejamento.
– Métodos usuais:
• Desenvolvimento de mercado
• Indexação Multifatorial
• Método do desenvolvimento de mercado
– Utilizado no Marketing B2B
– Requer identificação de todos os compradores
– Requer estimativa de vendas para cada comprador
– O potencial resulta do somatório dos dois fatores
• Método de Indexação Multifatorial
– Utilizado no mercado de consumo
– Utilizamos um índice fatorial múltiplo, onde cada fator estima a participação deste mercado específico para uma certa variável e possui um peso arbitrário definido pelo analista.
– Ex.: se SP possui 20% da população do Brasil, podemos estimar em 20% a participação de SP nas vendas do produto. Para melhorar a previsão, podemos incluir outros fatores, tais como participação na renda nacional, participação na categoria do produto, etc.
– Assim: Q = p1y1 X p2y2 X p3y3 X ...
– Onde, p é o peso arbitrário e y é o fator escolhido
– Obs.: o peso existe para dar flexibilidade ao método.
Estimando a Demanda Futura
• Para estimar vendas futuras, as empresas seguem 3 passos:
– Previsão macro-econômica
• Obs: a previsão macro-econômica é complexa e existem empresas especializadas na realização desta tarefa.
– Previsão de vendas do setor industrial
– Previsão de vendas da empresa
• Podemos utilizar métodos qualitativos e quantitativos para a previsão de vendas
• A racionalidade da compra e a estabilidade da demanda ao longo do tempo vão determinar a necessidade ou não de balanceamento dos métodos quantitativos e qualitativos
• Os modelos podem ser utilizados em conjunto para melhorar a estimativa:
– Estimativa da área de vendas (qualitativo)
• Baseadas ou não em pesquisa de intenção de compra de clientes
– Júri de executivos / especialistas (qualitativo)
– Análise de tendência (quantitativo)
• Baseada ou não em análise de séries temporais
– Teste de Mercado (quantitativo)
Métodos Qualitativos
• Estimativa da área de vendas
– Estimativa da força de vendas:
• Previsões dos vendedores, associada ao planejamento de baixo para cima (bottom up)
• Necessita validação dos gerentes
• Vendedores tendem a ser conservadores (vendas previstas podem ser vistas como compromissos)
– Expectativa de compras dos clientes
• Pode ser adotada quando o relacionamento com clientes é bom (coordenação pode ser mutuamente benéfica)
• Clientes participantes deste tipo de análise devem ser selecionados de acordo com a estratégia da empresa.
• Estimativa de um júri de executivos e/ou especialistas
– Deve-se buscar o consenso dos especialistas através da discussão em grupo
– Executivos participantes assumem maior compromisso com as previsões já que também são responsáveis pela definição das estratégias a fim de cumprir essas metas
– Pouco eficaz para produtos em fase de lançamento, implementação ou desenvolvimento
Métodos Quantitativos
• Análise de Tendência:
– As condições do negócio devem ser relativamente estáveis para a utilização deste método (extrapolação de dados)
– A previsão é obtida através da análise das demandas passadas. Pode-se utilizar uma grande gama de análises estatísticas para melhorar a qualidade das previsões (médias móveis, ponderações, suavizações de curva, etc)
• Permite a identificação de padrões na evolução do nível de vendas:
– Tendência: padrão estável que indica a evolução da demanda no tempo
– Sazonalidade: padrão cíclico regular compreendido em 12 meses (devido a estações, datas culturais, hábitos, etc)
– Componente cíclico: padrão cíclico regular de longa extensão (devido ao ciclo dos negócios, dos investimentos, da tecnologia, etc)
– Componente irregular: padrão não-sistemático que acarreta importantes desvios na demanda
• Teste de Mercado:
– Quando os especialistas não estão disponíveis ou os clientes não planejam suas compras
– Utilizado para produtos ou categorias novas de produtos
– Também utilizado para testar novos canais

Roteiro Aula 10

1. Análise da Concorrência
   
2. Ciclo de Vida
   
3. Matriz McKinsey-GE
   
4. Matriz BCG
   
5. Benchmarking
   

Análise da Concorrência
Estágios da Análise Competitiva
Identificar os principais concorrentes, suas marcas potenciais e atuais, produtos e serviços, e seu orçamento total de marketing
Avaliar cada concorrente-chave pelo tamanho,
crescimento, rentabilidade objetivo, estratégias e mercados-alvo
Avaliar as forças e fraquezas de cada concorrente, incluindo as principais competências individuais em suas áreas funcionais (marketing, pesquisa, desenvolvimento, produção, RH, etc)
Focar a análise nas capacidades de marketing de cada
concorrente em termos de seus produtos, distribuição, promoção e
preço. Estimar as estratégias mais prováveis e suas respostas sob diferentes situações ambientais, bem como suas reações aos esforços de marketing da própria empresa
Configurações da Concorrência
Concorrência de Marca:
Produtos, preços e serviços similares que concorrem entre si.
Ex.: os diversos modelos de carros 1000.
Concorrência Industrial:
Produtos similares (configuração semelhante) que concorrem entre si
Ex.: carros 1000 e carros tipo luxo.
Concorrência de Forma:
Produtos distintos que satisfazem o mesmo tipo de necessidade
Ex.: carros, ônibus, motocicletas, etc.
Concorrência Genérica:
Produtos distintos ou não que competem pelos mesmos recursos disponíveis do cliente
Ex.: um carro novo ou uma casa de veraneio.
Estágios da Análise Competitiva
Identificar os principais concorrentes, suas marcas potenciais e atuais, produtos e serviços, e seu orçamento total de marketing
Avaliar cada concorrente-chave pelo tamanho, crescimento, rentabilidade objetivo, estratégias e mercados-alvo
Avaliar as forças e fraquezas de cada concorrente, incluindo as principais competências individuais em suas áreas funcionais (marketing, pesquisa, desenvolvimento, produção, RH, etc)
Focar a análise nas capacidades de marketing de cada concorrente em termos de seus produtos, distribuição, promoção e preço.
Estimar as estratégias mais prováveis e suas respostas sob diferentes situações ambientais, bem como suas reações aos esforços de marketing da própria empresa
Configurações da Concorrência
Concorrência de Marca:
Produtos, preços e serviços similares que concorrem entre si.
Ex.: os diversos modelos de carros 1000.
Concorrência Industrial:
Produtos similares (configuração semelhante) que concorrem entre si
Ex.: carros 1000 e carros tipo luxo.
Concorrência de Forma:
Produtos distintos que satisfazem o mesmo tipo de necessidade
Ex.: carros, ônibus, motocicletas, etc.
Concorrência Genérica:
Produtos distintos ou não que competem pelos mesmos recursos disponíveis do cliente
Ex.: um carro novo ou uma casa de veraneio.
Dimensões Estratégicas Típicas
Especialização
Identificação de Marcas
Política de Canal
Seleção de Canal
Qualidade de Produto
Liderança Tecnológica
Integração Vertical
Posição de Custo
Atendimento
Política de Preço
Alavancagem
Relacionamento com a Matriz
Relacionamento com o país de origem e anfitriões
Grupos Estratégicos e Competição
Grupo Estratégico:
Grupo de empresas em um setor industrial que adotam estratégias similares ou comparáveis ao longo das dimensões estratégicas.
As barreiras de entrada são diferentes para grupos diferentes (Capacitação & Diferenciação)
A concorrência é mais intensa dentro de um grupo, mas também existe entre grupos
Equilíbrio Competitivo:
Setores com muitas dimensões estratégicas tendem a ter muitos concorrentes diferenciados
Setores com poucas dimensões estratégicas tendem a ter poucos competidores (pouca diferenciação).
Tamanho relativo entre competidores é fundamental para equilíbrio do segmento.
Padrão de Reação dos Concorrentes
Ciclo de Vida do Produto / Mercado
Ciclo de Vida do Produto / Mercado
Desenvolvimento
Determinação dos benefícios desejados pelos consumidores-alvos.
Criação ou seleção de idéias de produto.
Direção e especificações para o desenvolvimento da estratégia de marketing.
Movimentação rápida mas prudente em relação à comercialização que se inicia no estágio seguinte
Introdução
Determinação da melhor estratégia para introduzir o novo produto e obter aceitação do consumidor.
Lançamento de uma estratégia de marketing
Crescimento
Colocação do produto em posição competitiva defensável e ampliação do mercado.
As vendas devem crescer rapidamente e o lucro atinge seu pico.
Maturidade
Extensão da vida do produto.
Inovação para manter o lucro, enquanto a curva de vendas atinge o pico e começa a declinar.
Concorrência com muitas marcas.
Redução dos investimentos financeiros e do capital humano
Declínio
Busca por soluções para retardar o declínio da demanda ou eliminação do produto.
As despesas de marketing devem ser cortadas para a maximização do lucro.
Matriz McKinsey-GEpara Atratividade de Mercados
Matriz BCG para análise de Portfólios de Produto
Benchmarking
Definição:
Processo de comparação sistemática de produtos e serviços com os oferecidos pela concorrência ou por empresas consideradas excelentes em algo determinado.
Finalidade:
Identificar e comparar os melhores desempenhos de outras organizações, a fim de otimizar o sistema de decisões, métodos e processos para promover vantagem competitiva e desempenho superior no mercado de atuação.
Benchmarking interno
Benchmarking colaborativo que grandes organizações usam para identificar e disseminar as melhores práticas
Benchmarking competitivo
Avaliação e comparação dos processos, produtos, serviços e dos resultados de empresas concorrentes a fim de estabelecer o posicionamento competitivo da empresa no mercado
Benchmarking funcional / genérico
Comparação sobre qualquer empresa reconhecida como excelente e em qualquer atividade que faça parte do processo de produção.
Objetivos, Princípios e Características do Benchmarking
Objetivos
Preparar a organização para um desempenho superior
Permitir à organização visualizar o melhor contexto de atuação estratégica, por meio do conhecimento das melhores práticas organizacionais
Permitir à organização, a partir do uso das informações, o estabelecimento de vantagem competitiva a médio e longo prazos
Permitir à organização a possibilidade de aprimoramento dos sistemas componentes da estrutura organizacional
Permitir à organização a identificação, em outras empresas, de avanços tecnológicos desconhecidos até então
Propiciar, à atividade do planejamento, informações que melhor definam o papel da estratégia na inserção das organizações no mercado
Constituir-se em uma atividade preparatória para o estabelecimento efetivo de um programa de inteligência competitiva
Princípios
Correspondência ou reciprocidade
Medição
Características
Processo contínuo e sistemático
Processo baseado na interatividade
Processo investigativo
Processo voltado para a aprendizagem
Processo pró-ativo
Processo prospectivo
Ações para o Benchmarking
Mega-ações
Identificação e seleção de empresas que atuem em qualquer nicho de mercado, mas que possuam comprovadamente desempenho superior
Estudo comparativo das principais tarefas que interferem na satisfação dos clientes
Passos para o benchmarking
Comparar
Avaliar
Identificar
Selecionar as melhores oportunidades
Encorpar
Promover as mudanças na organização
Buscar a excelência
Mitos sobre o benchmarking
O benchmarking é muito caro
O benchmarking é aplicável apenas nas melhores organizações
O benchmarking é aplicável apenas em organizações semelhantes
O benchmarking é aplicável apenas em grandes organizações
Descrição da Técnica do Benchmarking
Planejamento
Seleção de departamentos e/ou grupos de processos para avaliação
Identificação do melhor concorrente, empregando informações a cerca da clientela e ou analistas do mercado
Identificação dos marcos referenciais
Organização dos grupos de avaliação
Escolha da metodologia de coleta de dados (questionário, entrevista, observações, etc )
Agendamento das visitas para coleta de dados.
Emprego da metodologia de coleta de dados escolhida.
Análise
Comparação da organização com os concorrentes, utilizando os dados coletados
Organização da informação (dados já empregados no contexto concorrencial) e criação de um sistema de informação gerencial
Entendimento tácito dos processos de realização e as medidas de desempenho
Desenvolvimento
Estabelecimento dos objetivos / padrões de novo nível de desempenho
Estabelecimento dos planos de ação, com vistas à incorporação dos novos níveis de desempenho na organização
Melhoria
Implementação de ações específicas e integração de tais ações nos processos da organização
Revisão
Monitoramento dos resultados
Revisão dos marcos referenciais e das relações atuais com organização-alvo

Aula 9 Roteiro

Dois importantes artigos para a compreensão do ambiente em que nossas organizações vivem. Fica claro, para todos, o conceito de informação, inteligência e sua importância em qualquer meio competitivo. As forças determinantes podem endeusar ou demonizar uma companhia com reflexo nos seus principais ativos.

Vale ler o excelente artigo do prof. dr. Walter Felix, abaixo, que nos vacina para surpresas de mercado, como as relatadas no Jornal Valor de hoje 5/3/05 na reportagem colada a seguir, sobre as experiências que viveram tres grandes empresas que debutaram com direito a valsa e a comemoração na Bovespa e hoje, algum tempo depois, amargam um limbo que pode representar.

Detestamos Surpresas

Por Walter Felix Cardoso Júnior
wfelix@unisul.br

Muito tem sido dito e escrito a respeito dos
inevitáveis riscos de segurança em nossos empreendimentos e a urgência do reconhecimento prévio das ameaças, enquanto consideráveis quantias têm sido gastas para aperfeiçoar a procura de informações e os sistemas de comunicação
para a sua rápida difusão. Entretanto, em nossa opinião, com todo o respeito ao significativo avanço científico a nossa disposição, continuamos hoje quase tão vulneráveis à surpresa como sempre estivemos.

É provável que estejamos dando ênfase demais aos aspectos puramente tecnológicos dos alertas prévios. Usamos muito hardware e software para reunir e analisar
indicadores de situações-problema, mas costumamos falhar ao interpretá-los corretamente. Máquinas e programas de computador ainda não são capazes de conceber idéias, formular juízos e elaborar raciocínios, logo, não podem
substituir as pessoas (peopleware) na importante tarefa de chegar a uma conclusão sobre determinado assunto ou fato, sobretudo num mundo absolutamente caótico, onde a intuição deveria ser tratada com mais respeito.

Sobre a intuição, essa capacidade de perceber, discernir clara e imediatamente, atente para o fato de que a lógica não deve mais ser a única premissa para a tomada de decisões. Causa e efeito ainda existem, mas o tempo entre elas tornou-se tão curto que, muitas vezes, é preciso seguir os sentimentos e pronto. Pois, o que estamos vendo por aí é muita informação e
pouca conclusão acertada, ou seja, decisões mal
sustentadas.


Repassando situações recentes e importantes, nas quais fomos duramente surpreendidos, fica claro um fato expressivo: a surpresa, em cada caso, foi devida, em grande parte, às falhas ao avaliar os dados disponíveis, que não eram poucos e estavam praticamente na “ponta do nosso nariz”. Um dos exemplos sobre os quais essa conclusão foi estabelecida inclui a crise econômica dos tigres asiáticos, em 1998, e a conseqüente maxi-desvalorização do Real, que veio logo
após, no início de 1999. Com tantos indícios alarmantes de desequilíbrio nas economias asiáticas, inclusive o Japão, com toda aquela flagrante “bolha especulativa”, hipertrofiada anos a fio, não dava para perceber que a “vaca estava indo para o brejo”? E que isso iria refletir-se negativamente e de imediato sobre a nossa frágil economia, fortemente influenciada que é do exterior?

Podemos, logicamente, perguntar de quem foi a falha em não avaliar com propriedade as informações disponíveis. Teria sido dos jornalistas especializados? Dos especialistas do Banco Central? Dos Serviços de Inteligência do Estado? Dos
analistas econômicos das grandes corporações privadas? De nós mesmos, livres atores coadjuvantes do cenário à nossa volta? A resposta é que todos falhamos em diferentes graus.


Identificamos, assim, um problema significativo e a providência para saná-lo ainda é meio que desconhecida. Uma coisa é certa: tal problema não será resolvido por si mesmo. Reconhecer erros e fraquezas humanas é uma coisa;
corrigi-los, é outra, bem diferente e mais difícil. Só podemos tentar solucionar problemas se, antecipadamente, admitirmos que eles existem, para, então, tomarmos as providências destinadas a minimizar as possibilidades de erro de avaliação e de julgamento humanos.

A seguir, listamos algumas sugestões sobre essa questão específica de inteligência na dimensão empresarial,
dedicando-as aos tomadores de decisão, a quem cabe o peso da responsabilidade, bem antes de eclodirem as surpresas, de determinar qual é o tipo de apoio de informações que necessitarão para solucionar os problemas recorrentes.

Primeiro:
identifique perfeita e claramente as suas necessidades de informações. Muitos executivos simplesmente aceitam o que os seus normalmente incipientes sistemas de informação lhes oferecem; outros chegam ao extremo de exigir de seus
auxiliares uma lista de minúcias. Entre esses dois extremos está o ponto ideal, que só pode ser encontrado pelo chefe-ligado, que se prepara continuamente para saber o que realmente necessita e, dentro do razoável, insiste em obtê-lo.

Segundo: não permita que seus auxiliares decidam qual a informação crítica de que você necessita. As necessidades de informações devem ter o toque pessoal do decisor e
isso tem tudo a ver com os objetivos que ele estabeleceu para o processo, e que, muitas vezes, podem estar temporariamente velados, até mesmo para os colaboradores mais próximos. O segredo é a alma do negócio.

Terceiro: insista em receber informações factuais, reunidas em forma usável. Não cometa o erro de confiar excessivamente nas habilidades prospectivas de algum auxiliar, ou mesmo em sua capacidade de interpretar fatos. Esses colaboradores podem lhe prestar grande ajuda na coordenação do esforço total da reunião de informações,
na seleção de fatos significativos ligados às suas necessidades, na correlação desses fatos com os conhecimentos anteriores e na apresentação oportuna, em forma utilizável. Além desse limite, seus auxiliares trilham um campo perigoso; eles não possuem qualidades mágicas de adivinhação e não podem predizer o futuro. É bom lembrar que a responsabilidade final é sempre do decisor. Mas, atenção, não obste a iniciativa do seu pessoal: simplesmente oriente-os e estimule-os a caminhar na direção conveniente.

Quarto: não conte exclusivamente com seu pessoal interno para lhe dar os alertas prévios. É sumamente importante o tomador de decisões ter diversas fontes de informação em adição às fontes normais exploradas pelos seus auxiliares. Este é o princípio das fontes múltiplas e implica o estabelecimento de uma rede pessoal de colaboradores, em que a informação poderá ser negociada como num processo de escambo. Não existe informação de graça; isso é uma bobagem acadêmica. Contudo, o preço da informação nem sempre é em dinheiro. Outra coisa: não é comum chegar-se “àquela informação” sozinho. Se você quer a informação mais importante, completa, a que resolve o seu problema, talvez tenha que compartilhá-la com outros atores. Em Inteligência, quem quer saber, toma a iniciativa do contato. Quem conseguiu saber, faz tudo para manter esse contato. Proteja as suas fontes.

Quinto: a supercentralização na produção de informações é tão perigosa como a superdescentralização. A máxima, “quantidade não é qualidade”, é inteiramente
aplicável aos trabalhos de Inteligência. Por isso, você precisará contar com uma boa equipe de auxiliares. As qualidades essenciais dessa gente começam na lealdade ao grupo, passam pelo entusiasmo e vão até a capacidade de entender como funciona esse mundo louco que está aí fora. Colaboradores oriundos das áreas de Psicologia, Direito, Sociologia, Administração, Economia, Matemática,
Jornalismo, Informática e as práticas investigativas, entre outros nichos profissionais, serão sempre muito úteis e
bem-vindos.

Sexto:
resista a ser influenciado por um “clima de opinião generalizada”. Se você sucumbir a esse fenômeno, tenderá a rejeitar informações “quentes” que conflitem com a opinião generalizada. É o famoso preconceito, e isso pode custar muito caro aos incautos. A História está repleta de exemplos de perigosas conclusões “sem pé nem cabeça” que, antecipando os fatos, se tornaram largamente aceitas.
Por exemplo, a consideração que obscureceu todas as outras na mente dos comandantes navais norte-americanos, em 1941, foi a crença e convicção de que a base de Pearl Harbour não iria ser jamais atacada. Isto explica as razões de não
terem sido tomadas as providências usuais para interceptar as incursões japonesas na fatídica manhã de domingo, 07 de dezembro, em que os orientais, com uma única operação bem articulada, e antes de declarar guerra aos norte-americanos, acabaram com a frota deles no Pacífico. É esse eufórico clima
de opinião, de auto-ilusão, que precisa ser rejeitado pelos tomadores de decisão. Devemos encarar fatos, e não as idéias preconcebidas. Dificilmente seremos surpreendidos se, em cada nível de autoridade, adotarmos a atitude de deixar os fatos falarem por si próprios.

Sétimo: convença-se e, honestamente, esforce-se para acreditar que seu oponente é tão esperto quanto você. Como corolário dessa regra, reconheça que o seu concorrente, sendo tão esperto ou mais do que você, tem sempre um plano. Não somente tem um plano, mas pretende vencê-lo em qualquer disputa. Seus objetivos podem ser incompreensíveis
para nós, mas são perfeitamente reais para ele e seu plano foi elaborado para conquistar tais objetivos. Seja como for, devemos eliminar o conceito popular, que parece emergir de nossa costumeira atmosfera-cavalheiresca-de-dignidade-adolescente, bem brasileira, de que os rivais são pouco mais do que um impedimento temporário entre nós e nosso
objetivo.

Oitavo: o propósito final do trabalho de Inteligência deve ser sempre o de determinar as verdadeiras intenções dos nossos concorrentes, ou inimigos. Isto pode surpreender você, pois estamos acostumados a tão somente levantar as possibilidades dos rivais em relação aos nossos empreendimentos. Mas isso ainda é pouco. É muito importante tentar descobrir o que as pessoas podem fazer e
farão. Quando o concorrente declara a você sua intenção, essa declaração pode ser falsa ou verdadeira. Nosso problema, então, é determinar se ela é falsa ou verdadeira. Se você conhece o padrão de comportamento do oponente e tem um bom sentimento do mercado (seu ambiente operacional), suas probabilidades de descobrir a verdade são bem maiores. Não se esqueça de que mentir é uma das habilidades que o homem mais desenvolveu ao longo da história. Começou a fazê-lo
antes mesmo de andar sobre duas pernas.

Nono: espere que a surpresa ocorra na pior hora. Não foi por acaso que o ataque árabe no Oriente Médio, em 1973, tenha sido lançado no feriado judaico do Yom Kippur. Visando a
surpreendê-lo, seus oponentes planejarão suas ações na hora e no local que você menos espera. Não há nada de misterioso nessa afirmação, pois você tenderá a fazer o mesmo com eles.

Décimo: apóie a busca das informações protegidas com pessoal da mais alta qualidade moral, recompensando
amplamente esse trabalho tão estigmatizado. Lembre-se que a Inteligência Competitiva consiste no emprego de métodos éticos e legais para conhecer e antever o mundo ao redor do seu empreendimento. E não poderia ser diferente, pois se você cometer o deslize de patrocinar ações ilegais, ficará
indefinidamente refém das pessoas que usou para tais serviços. Os fins não justificam os meios. Mas, não acredite que as informações mais importantes, aquelas que realmente fazem a diferença, e lhe garantirão a vantagem competitiva, venham naturalmente até as suas mãos. Você precisará merecê-las, e para isso deverá correr atrás delas, valendo-se de artifícios legais, embora protegidos pelo sigilo e absoluta discrição. Ninguém gosta de ser visto como interessado nos segredos dos outros. O risco do emprego ilegal da Inteligência
sempre vai haver. O limite será, então, a ética do usuário da
informação.

Finalmente, apreciando essa problemática de forma
bastante realista, lembre-se de que, quando você for alvo da surpresa, poderão aparecer aqueles luminares, que chegarão depois do acontecimento, para rever o passado, com visão deformada, selecionando os indícios verdadeiros e esquecendo todos os demais, fazendo parecer que até mesmo um idiota surdo e cego conseguiria pressentir a ameaça. Mas, você e seus auxiliares saberão que não foi bem assim. Todavia, se você seguir as nossas dez sugestões, não poderemos
afirmar que nunca seja surpreendido; mas podemos garantir que diminuirão as probabilidades de que isso aconteça – e o que mais você poderia desejar?

Florianópolis/SC, 14 de maio de 2003. (versão original em
01 de julho de 2000)

Walter Felix Cardoso Júnior – Doutor em Ciências Militares pela Escola de Comando e Estado-Maior do Exército; Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina; Especialista em análises e atividades de Inteligência Competitiva e Contra-inteligência Empresarial; Professor da Unisul. wfelix@unisul.br

Capital aberto

Valor das companhias despencou desde o lançamentoGrendene e Submarino decepcionam investidor
Vanessa Adachi e Carolina Mandl De São Paulo

A calçadista Grendene desembarcou na Bolsa de Valores de São Paulo em
outubro do ano passado, com direito a um glamouroso desfile de moda, valendo R$
3,1 bilhões. Seis meses depois, a companhia vale pouco mais da metade disso - R$
1,697 bilhão. Um mês atrás, o site de comércio eletrônico Submarino valia R$ 993
milhões ao fazer sua estréia no mercado. Já caiu mais de 20%. A pequena
exportadora de maçãs Renar viu seu preço despencar de R$ 64 milhões para R$ 41
milhões em dois meses.
A vistosa safra de estréias de novas empresas no
pregão brasileiro, que empolgou pelo renascimento do mercado de capitais, também
já deixou algumas cicatrizes nos investidores e lições para as empresas que
pretendem acessar o mercado de ações. Afinal, o que deu errado nessas aberturas
de capital?


Em geral, o sucesso de uma oferta inicial de
ações costuma ser medido pelo comportamento do papel nos dias, semanas e meses
subseqüentes. É ele quem indica, por exemplo, se o preço de venda foi fixado
corretamente, se a alocação dos papéis entre os diversos tipos de investidores
foi acertada e se a empresa, afinal, está entregando os resultados que prometeu.
Nesse último quesito reside um dos principais problemas no caso da Grendene.
"A empresa vinha de resultados muito positivos nos trimestres anteriores à
oferta de ações, mas depois disso, margens e lucro começaram a cair", diz
Daniela Bretthauer, analista da corretora Santander.
http://www.valoronline.com.br/images/fotos/ed_0001254/imagens/arte04emp-ipo-b1.gif

À inconsistência dos resultados, sobreveio um outro problema. A
Grendene não estava estruturada para se comunicar adequadamente com os analistas e investidores, o que só potencializou o efeito negativo de seu fraco
desempenho. A empresa reconheceu a falha e desde segunda-feira tem um novo
diretor financeiro e de relações com investidores. Marcus Peixoto saiu do Banco
Pactual, o mesmo que coordenou a venda de ações da Grendene, para assumir o
cargo no lugar de Gelson Rostirolla.
"As ações também caíram porque a empresa está numa fase de aprendizado para se relacionar com o mercado", reconhece Peixoto. "Uma companhia que era fechada precisa ter um profissional acostumado a lidar com os procedimentos e liturgias do mercado de ações", completa. De acordo com o executivo, a calçadista começará a estruturar áreas que farão com que as informações internas cheguem ao mercado de forma sistematizada e eficiente. "Até Grendene, todas as empresas tinham correspondido às perspectivas que tinham criado, e o mercado puniu de forma cruel a primeira que não fez isso", diz Beto Scretas, diretor da Schroders Brasil. Para ele, houve um certo exagero. "Que eu saiba, não caiu nenhuma bomba na empresa. Ela continua fazendo sandalinhas."
Resultados aquém do esperado não foram o problema do Submarino. Ao contrário, o informe do primeiro trimestre veio melhor do que se projetava. A receita bruta cresceu 62,5% e foi de R$ 99 milhões. A própria empresa estimava um crescimento no ano de 55% a 60%. Para Tânia Sztamfater, analista do Unibanco, o problema do Submarino é que o preço da ação foi fixado principalmente com base em projeções futuras de desempenho. "Não houve nenhuma empresa lançada com base numa projeção de crescimento tão grande. O investidor brasileiro não está acostumado com isso." O Submarino chegou à Bovespa valendo 18 vezes a sua geração de caixa projetada para 2005 e 11 vezes a de 2006. Embora sejam casos totalmente diferentes, como comparação vale lembrar que a Natura estreou com um múltiplo de 7,5 vezes a sua geração de caixa.
Flávio Jansen, presidente do Submarino, reconhece que o site é um caso de empresa de "alto crescimento", como costuma se dizer no mercado financeiro. "Essa foi uma questão que enfrentamos já no 'road show'", diz ele. De acordo com Jansen, a empresa tem feito o possível para fornecer ao mercado o máximo de informações sobre o setor e os negócios.
"Empresas de alto crescimento têm maior volatilidade, o sucesso de Submarino virá na medida em que entregue resultados", avalia José Olympio, diretor de banco de investimento do CSFB, que coordenou a oferta do site.
O caso da Renar Maças uniu um desempenho abaixo do esperado - por conta
da quebra da safra de maçãs - ao fato de as suas ações terem sido distribuídas
apenas para pessoas físicas. Além disso, na avaliação de alguns executivos de
bancos, o tamanho da operação é muito pequeno para gerar liquidez para o
papel.
Para Maria Helena Santana, superintendente executiva de relações com
empresas da Bovespa, acredita que os episódios devem servir como "puxão de
orelha" para os investidores. "Não se deve investir numa empresa para vender dez
dias depois acreditando que ela vá se valorizar. O que deve valer são os os bons
fundamentos da companhia."